دنیای صنعت نوین

وقتی این همه اشتباهات جدید وجود دارد که می توان مرتکب شد، چراباید همان قدیمی ها را تکرار کرد.

الگو سازي از بهترين يا Bench marking ) BM )

الگو سازي از بهترين يكي از روشهاي بهبود بهره‌وري و حفظ موقعيت رقابتي سازمان‌هاست كه از نيمه دهه 90 به طور مشخص مورد توجه قرار گرفت . در ابتدا اين روش بيشتر در حوزه توليد به كار گرفته مي شد. اما اكنون به يك ابزار مديريتي تبديل شده كه تقريبا" همه جا كاربرد دارد.
كمپاني زيراكس (Xerox) از اولين پيشقدمان كاربرد روش BM در فعاليتهاي مديريتي بود.
الگوسازي از بهترين جستجوئي است براي شناسائي سازمان‌هايي با بهترين عملكرد Best practice و آگاهي از نحوه انجام فرآيندها در اين سازمان ها و كاربرد مناسب آنها در محيطي ديگر.
بهترين شرايط براي همه سازمان‌ها و تحت شرايط مختلف ممكن است متفاوت باشد.

مزاياي بالقوه الگوسازي از بهترين
- دانش عميقي از فرآيندها، روش‌ها، ... را در سازمان ايجاد مي‌كند
- اكراه و بي ميلي نسبت به تغيير را كاهش مي‌دهد
- به هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي بهبود كمك مي‌كند
- يك پايگاه اطلاعاتي مناسب براي ثبت روندها، عملكرد رقبا و كل صنعت ايجاد مي‌كند

انواع روش‌هاي الگوسازي از بهترين

1- الگوسازي داخلي Internal Benchmarking
الگوسازي داخلي، اساساً به معني الگوسازي با استفاده از عمليات داخلي يك سازمان است، در اغلب شركت‌هاي بزرگ كاركرد‌هاي مشابهي در واحدهاي سازماني مختلف وجود دارد. يكي از ساده‌ترين روش‌هاي BM، مقايسه اين عمليات داخلي است . هدف BM داخلي ، تعريف استانداردهاي عملكرد داخلي يك سازمان است.
مزيت اين روش دستيابي سريع به نتايج با كمترين هزينه و بيشترين اطلاعات است. مشكل اين روش محدود بودن ايده‌هاي جديد به حوزه درون سازمان است.

2- الگوسازي رقابتي Competive Benchmarking
الگوسازي با سازمان‌هاي رقيبي كه در بازار مشترك محصولات و فرآيندهاي مشابه‌اي دارند مانند كه كوكاكولا در مقابل پپسي‌كولا يا اپل در مقابل آي‌بي‌ام
مزيت اين روش مقايسه عملكرد دو سازمان به علت تشابه بين آنهاو عيب اصلي آن دستيابي به اطلاعات خيلي مشكل است.

3- الگوسازي كلي Processor Generic Benchmarking
برخي از كاركردهاي سازماني يا فرآيندها، در سازمان‌ها يا حتي صنايع مختلف، صرفنظر از عدم مشابهت‌ها، مشترك هستند اين نوع BM بر اين ويژگيها تكيه دارد.
اين روش مي‌تواند با وجود اينكه مشكل‌ترين روش است، بسيار مؤثر باشد، زيرا مي‌تواند بهترين را از بين بهترين عملكرد‌ها آشكار سازد. در الگوسازي فرآيندي بايد درك دقيق مفهوم فرآيند مورد نظر دقت فراوان نمود. (توضيح : انتخاب نوع الگوسازي، بستگي به موضوع مورد الگوسازي دارد.)

4- الگوسازي صنعتي يا كاركردي Industry Of Functional Benchmarking
در اين روش براي الگوسازي از سازمان‌ها فعال در صنعت مشابه سازمان مورد نظر استفاده مي‌شود. نوع محصولات يا خدمات در سازمان ممكن است مشابه باشد اما در بازاري مشابه رقيب نباشد. به عبارت ديگر مقايسه بين شركت‌هايي صورت مي‌گيرد كه داراي برخي ويژگي‌هاي تكنولوژيكي و ويژگي‌هاي كاركردي خاص است.بعنوان مثال, يك سازنده موتور سيكلت مي‌تواند از يك توليد كننده موفق اتومبيل استفاده كند.
مزيت بزرگ ا BM صنعتي سهولت دستيابي به اطلاعات از شركت مقابل است جرا كه خطر ارائه اطلاعات به رقيب مستقيم وجود ندارد.

آشنايي با نظام five s- 5S

5 S خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus (استانداردسازي) مي باشد. 5 S نظامي است كه در ژاپن
بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5 S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5 S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.
ادامه مطلب

زندگینامه پیتر دراکر

پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بين‌المللي در لندن كار مي‌كرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.

پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شركت‌هاي كوچك و كارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.

پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زيان ترجمه شده‌اند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است. از جمله كتاب‌هاي مهم او در زمينه مديريت مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

The End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)

آخرين كتاب او با عنوان Managing in the Next Society در سال 2002 منتشر شد.

دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.

آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهات دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد.

پيتر دراكر، مشهور به پدر مديريت نوين، در صبح روز جمعه يازدهم نوامبر سال 2005 ميلادي برابر با بيستم آبان 1384 هجري شمسي در سن 95 سالگي در اثر مرگ طبيعي در خانه‌اش در كلرمونت لوس آنجلس در گذشت. روحش شاد و یادش گرامی باد.

انتشارات

The End of Economic Man ( 1936)

The Future of Industrial Man (1942)

The Concept of Corporation (1946)

The Practice of Management ( 1954)

Managing for Results (1964)

The Effective Executive (1967)

People and Performance (1973)

Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)

The Unseen Revolution (1976)

Advetures of a Bystander (1979)

Towards the Next Economics (1981)

Innovation and Entrepreneurship (1985)

The Frontiers of Management (1987)

Managing in the Next Society (2002)

http://www.mgtsolution.com/olib/469364564.aspx

رمز پیروزی در دانش و توانمندی نهفته است، نه در بخت و اقبال.

برای این که فرد بتواند در سازمانش مؤثر افتد لازم است نظام ارزشی وی با نظام سازمانش سازگار باشد.

مقدمه:

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد. در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.

ادامه مطلب

مقدمه

بهره وري، استفاده موثر و كارآمد از وروديها يا منابع براي توليد يا ارائه خروجيها است. وروديها يا نهاده ها، منابعي (نظير انرژي، مواد اوليه، سرمايه و نيروي كار) هستند كه براي خلق خروجي يا ستانده (كه عبارت است از كالاهاي توليد شده با خدمات ارائه شده توسط يك سازمان) استفاده مي شود.

بهره وري براي هر كشور و سازماني، ضروري بوده و اساس رشد اقتصادي است. بهره وري، توليد ناخالص داخلي را افزايش داده، رقابت پذيري را بيشتر مي كند و در نهايت باعث زندگي بهتر مي شود.

بهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است. افزايش بهره وري مقدور نيست، مگر با شناخت و تحليل آن. اندازه گيري يك روش دستيابي به شنـــاخت قابل اطمينان است. اندازه گيري بهره وري به ما كمك مي كند تا عوامل موثر در بهبود بهره وري را شناسايي كرده و دريابيم كه فرصتهاي افزايش بهره وري را در كجا جستجو كنيم. اهميت اندازه گيري بهره وري به حدي است كه براساس تجربيات به دست آمده در كشورهاي صنعتي گفتــــه مي شود «مي توان صرفاً با برقراري و اجراي يك سيستم اندازه گيري بهره وري و حتي بدون هيچ گونه تغييري در سازمان يا سرمايه گذاري، گاهي 5 تا 10% بهره وري را افزايش داد».

ادامه مطلب

مدیریت استراتژیک در شرکت سونی

شرکت سونی با بیش از نیم قرن سابقة فعالیت در حوزة محصولات الکترونیک مصرفی و با تاکید بر نوآوری و ارائة محصولات کیفی, اعتبار و موقعیت مناسبی را در دنیا کسب نموده است و در این مدت با بینش، تدبیر و سرپرستی چهار مدیر برجسته و انتخاب و اجرای استراتژی‌های مناسب در بسیاری از صحنه‌های رقابت از رقبا پیشی گرفته و رهبری بازار را بدست آورده است.

ادامه مطلب

مقدمه

در سالهاي آغازين هزاره سوم كشورهاي جهان سعي دارند كه سهم بيشتري از تجارت جهاني را به خود اختصاص دهند. براي نيل به اين هدف بايد بتوانند توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و اين امر جز از طريق ارتقاي بهره وري امكان پذير نخواهد بود

در واقع سعي انسانها چه در فعاليت هاي فردي و يا گروهي در راستاي ارتقاء سطح زندگي، رفاه بيشتر در طول زمان معطوف به اين بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و منابع و امكانات در دسترس تحصيل كند و اين اشتياق و تمايل همان وصول به بهره وري بيشتر مي‌باشد.

ادامه مطلب