FMEA مبتني بر هزينه دوره عمر

FMEA مبتني بر هزينه دوره عمر

چکيده

   تجزيه و تحليل حالت خطاي بالقوه و آثار ناشي از آن (FMEA) روشي سيستماتيک براي شناسايي و پيشگيري از وقوع خطاهاي بالقوه موجود در طرح محصول، محصول و فرآيند توليد آن ميباشد. اين روش بيشتر بر جلوگيري از بروز عيب و افزايش ايمني تمرکز دارد.

 در FMEA سنتي ابتدا خطاهاي بالقوه يا نقصهاي احتمالي موجود به وسيله عدد الويت ريسک  (Risk Priority Number) الويت بندي ميشوند و سپس بر اساس الويت هر خطا، اقدامات اصلاحي لازم در راستاي بر طرف نمودن آن صورت ميگيرد.

عدد الويت ريسک(RPN) با حاصلضرب سه شاخص: رخداد (Occurrence)، وخامت (Severity) و کشف (Detection) معرفي شده است.

امتيازدهي به دو شاخص وخامت و کشف عملي کاملا ً نظري و بدون مقياس جهاني است. همچنين عدد الويت ريسک (RPN) حاصلضرب سه متغير وصفي است که به عنوان يک معيار دقيق اندازه گيري نميتوان از آن ياد کرد. در حال حاضر عليرغم محدوديتها و مشکلاتي که FMEA سنتي دارد، بسياري از صنايع از آن استفاده ميکنند.

اين مقاله، در خصوص کاستي هاي FMEA سنتي و معرفي روش جديدي از FMEA مبتني بر هزينه دوره عمر بحث ميکند به طوريکه در اين روش ريسک خطا با معيار هزينه اندازه گيري ميشود. خطايي که منجر به هزينه بالاتري شود، در الويت اقدام اصلاحي قرار ميگيرد.

چگونه تغيير سازماني را رهبري و مديريت كنيم؟

چگونه تغيير سازماني را رهبري و مديريت كنيم؟

 

 

چكيده

اين مقاله به موضوع رهبري و مديريت تغيير مي‌پردازد و روش‌ها و استراتژي‌هاي برخورد با تغيير را شرح مي‌دهد. رهبري تغيير، استراتژي‌هاي رهبري تغيير شامل رهبري تغيير از طريق قدرت، رهبري تغيير از طريق استدلال و رهبري تغيير از طريق بازآموزي، فرايند تغيير، نقش‌هاي درگير در فرايند تغيير، معيارهاي اجراي تغيير و روش برخورد با مقاومت در برابر تغيير مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

کاهش نرخ سود زمینه ساز بیماری هلندی

کاهش نرخ سود زمینه ساز بیماری هلندی      

     گفت وگو با دکتر سید محمد طبیبیان    

کاهش نرخ سود شرایط موسوم به بیماری هلندی را فراهم می‌کند رئیس سابق موسسه عالی بانکداری گفت: در شرایط فعلی که قیمت نفت بالاست دولت دلار کافی در اختیار دارد و بهمین دلیل کاهش نرخ سود بانکی شرایط موسوم به بیماری هلندی را در اقتصاد کشور به منصه ظهور می رساند.

دکتر سید محمد طبیبیان در گفت‌وگو با  فارس با اشاره به قانون منطقی کردن نرخ سود بانکی، اظهار داشت: با توجه به عنوان این قانون مبنی بر منطقی کردن نرخ سود بانکی باید انتظار داشت که این نرخ برمبنای اصول نظری علم اقتصاد و تجربه سایر کشورها تعیین شود.
وی با اشاره به افرادی که کاهش نرخ سود بانکی را زمینه‌ساز کاهش نرخ تورم و افزایش تولید در جامعه می‌دانند، خاطرنشان کرد: این دسته افراد در اشتباه محض به سر می‌برند. چطور ممکن است که قیمت تسهیلات به صورت دستوری کم شود و آنگاه انتظار داشته باشیم که حجم تسهیلات افزایش یابد؟
رئیس سابق موسسه عالی بانکداری تصریح کرد: با کاهش نرخ سود بانکی به صورت دستوری به طور قطع سهم سپرده‌های میان‌مدت و بلند‌مدت بانکی کاهش می‌یابد و در نتیجه قدرت تسهیلات دهی بانکها کم خواهد شد.
وی گفت: بانکها این امکان را ندارند که مصارفی بیشتر از منابع خود داشته باشند. در شرایط تعیین نرخ سود سپرده‌ها کمتر از نرخ تورم، سپرده‌های مردم از بانکها بیرون آمده و به سمت بازار کالا از جمله مستغلات می‌رود.
طبیبیان با اشاره به نرخ تورم بالا در سال 73 و 74 و نرخ سود بانکی بسیار پایین در مقایسه با این نرخ تورم، تصریح کرد: در آن زمان نیز مردم بدلیل منفی بودن نرخ حقیقی سود بانکی و ایجاد عدم اطمینان در سرمایه‌گذاری در تولید بشدت بدنبال خرید دلار، سکه و مسکن بودند و یا تمایل زیادی برای انبار کردن کالاهای مختلف داشتند.
به گفته وی، در شرایط فعلی که قیمت نفت بالاست دولت دلار کافی برای بورس‌بازان دارد و بهمین دلیل شرایط موجود سبب شده است که کاهش دستوری نرخ سود بانکی شرایط موسوم به بیماری هلندی را در اقتصاد کشور به منصه ظهور رساند و افزایش بی‌سابقه قیمت مستغلات نیز از همین مشکل ناشی می‌شود.
این کارشناس اقتصادی با بیان اینکه کاهش نرخ سود بانکی پاشنه آشیل دولت نهم است، خاطرنشان کرد: با این اقدام بتدریج سیستم بانکی کشور با کاهش منابع مواجه شده به سمت بحران پیش می‌رود.
وی همچنین این اقدام را باعث روانه شدن سرمایه‌ها به سمت خرید سایر کالاها توصیف کرد و گفت: به این ترتیب قیمت کالاها نیز بالا می‌رود و نرخ تورم افزایش خواهد یافت.
به گفته طبیبیان در حال حاضر رئیس کل بانک مرکزی با تاکید بر متناسب‌سازی نرخ سود بانکی با نرخ تورم، جرأت به خرج داده و سعی در اجتناب از این شرایط بحرانی می‌کند ولی دولتمردان که با این نظر مخالفت کرده‌اند ظاهرا از اثرات مثبت و منفی آن خبری ندارند.
وی تاکید کرد: بر اساس اصول اسلامی هیچیک از سپرده‌گذاران نباید از گذاشتن وجوه خود در بانکها ضرر کنند و دولت حق ندارد برای دستیابی به مقاصد خود پس‌انداز آنها را که در حقیقت نتیجه زحمت آنهاست هدر دهد.

برگرفته از وب سایت اقتصاد مرند

پاسکال

مردم سه گروه اند:

۱- گروهی وقایع را می آفرینند.

۲- گروهی دیگر وقایع را نظاره می کنند.

۳- و گروه سوم دائمآ در تلاشند که بفهمند بالاخره چه اتفاقی افتاد.

کلید معمای مسکن کجاست؟

کلید معمای مسکن کجاست؟

        

این روزها فهم سردرگمی دولت برای حل معمای بازار مسکن چندان دشوار نیست. چندین ماه پس از آنکه رییس‌‌جمهور در آخرین گزارش اقتصادی خود وعده داد که به زودی طرح ویژه‌ای برای مسکن پایتخت ارائه می‌شود، گذشته است و هنوز خبری از آن طرح نیست.
اگر چه رییس‌جمهور در ابتدای امسال نیز به موضوع بازار مسکن پرداخت، اما این بار نوک انتقادات به سمت وزارت مسکن بود که دستور داده شد هر چه زودتر طرح‌های ساماندهی بازار را ارائه کند و وزارت مسکن هم در مقابل وعده داد به زودی طرح‌های جدیدی را ارائه کند.
همین فرآیند به سادگی علل تداوم التهاب در بازار مسکن را می‌تواند توضیح دهد؛ چرا که نشان می‌دهد دولت راهکارهای حل مشکل مسکن را در خود بخش مسکن می‌جوید؛ در حالی که کلید معما در جایی دیگر است.
واقعیت آن است که در خود پایتخت - که موج بحران مسکن از آنجا آغاز شده است- در همین یک سال اخیر، شاهد رونق بی‌سابقه‌ای در ساخت‌وساز هستیم که می‌تواند علامتی از پایان التهاب باشد؛ چرا که مطمئنا نباید رشد تقاضای مصرفی یکسانی را با توجه به قیمت‌های نجومی شاهد باشیم و به نظر می‌رسد نگرانی‌ها متوجه تقاضای سرمایه‌ای و سفته‌بازانه است. حل مشکل سفته‌بازی در بازار مسکن هم که علت اصلی تداوم التهاب در این بازار است، با تمرکز بر بخش مسکن امکان‌پذیر نیست و باید راهکار را در ساماندهی سایر بازارها جست‌وجو کرد.
بسیار تلخناک خواهد بود اگر نگارنده جمله‌ای از یک مشاور املاک با سطح سواد پایین‌تر از متوسط را نقل کند که هفته پیش در جمعی که مشتاقانه نظر او را درباره آینده بازار سوال می‌کردند، صحبت می‌کرد.
او می‌گفت: اگر دولت نرخ سود بانکی را در حدی تعیین کند که مردم را از توجه به بازار مسکن منصرف و به سمت سپرده‌گذاری جذب کند، علت اصلی التهاب از بین خواهد رفت. به گفته او هم اکنون تنها راه جلوگیری از بی‌ارزش شدن پس‌اندازها نوعی شریک شدن در معاملات بازار مسکن است که مردم هم همگی متوجه این داستان شده‌اند. این سخن ترجمه عامیانه‌ای از تئوری‌های اقتصادی است. دولت باید انگیزه سفته‌بازانه صاحبان پس‌انداز را به بازار پول و سرمایه هدایت کند و نه برعکس که این انگیزه، بازار کالاها را به هم بریزد. تجربه تعیین اشتباه نرخ بهره در دو سال اخیر نشان داد که با ایجاد رانت نه تولید رونق می‌گیرد و نه تورم کاهش می‌یابد و باید جلوی ضرر بیشتر را گرفت. دولت باید بداند که مردم بر اساس نتیجه محتوم سیاست‌های اقتصادی او تصمیم‌گیری می‌کنند و نه بر اساس نیت خیرخواهانه‌اش و به همین دلیل بهتر است به جای تمرکز بر نیات غیرقابل تحقق، نتیجه واقعی سیاست‌های خود را بررسی کند تا از تکرار اشتباه جلوگیری شود.

منبع:دنیای اقتصاد

شرکت زیمنس

شرکت زیمنس

خاندان زيمنس حق زيادي بر گردن مردم آلمان و جهان دارند. در راس اين خاندان، ورنر زيمنس كشاورززاده جوان علاقه‌مند به رشته برق است كه با همت والاي خود شركت عظيمي را تاسيس كرد كه امروزه به همين نام شناخته مي‌شود. 160 سال پيش اين اتفاق روي داد و در طي چندين دهه و چندنسل، برادران و پسران و نوه‌هاي ورنر، رهبري شركت را برعهده گرفتند و آن را از ميان طوفانهاي دو جنگ جهاني و رقابت با شركتهاي بزرگ سرفراز بيرون آوردند. ورنر زيمنس، خود يك شخصيت علمي و صنعتي بود كه اصول ديناموالكتريك را كشف كرد و بنيان مهندسي برق را تحكيم بخشيد و اكنون شركت زيمنس نيز در اين مسير به‌عنوان سرآمدترين شركت جهاني در صحنه حضور دارد. فروش شركت در سال 2006، از مرز 100 ميليارد دلار فراتر رفت و دامنه فعاليت آن به بيش از 190 كشور گسترش يافت. كلاوس كلاينفيلد مديرعامل كنوني شركت براي حفظ ميراث 160 ساله شركت و پاسداري از شان صدها اختراع و امتياز انحصاري آن، رو به آينده دارد و براساس برنامه افق 2020، تصويري از آينده ترسيم كرده است كه در آن شركت بتواند ارزش پايدار خلق كند.

فردریک تیلور- پدر مدیریت علمی

فردریک تیلور- پدر مدیریت علمی

«فردريك وينسلو تيلور» در سال 1856 در ژرمانتان، پنسيلوانيا در يك خانواده موفق پوريتانس، چشم به جهان گشود. والدين وي دوست داشتند او نيز مانند پدرش، يك وكيل شود.تايلور هر گونه انديشه تناقض و كشمكش همه‌گير بين سرمايه و كارگر را قبيح و زشت و ناپسند مي‌دانست و رابطه آنها را برعكس يك رابطه‌اي با سود و بهره دو طرفه ميدانست. بنظر او همكاري مديران و كارگان، موفقيت شركت را تضمين مي‌كرد و رشد اقتصادي را ببار مي‌آورد كه سودش نصيب همه ميشد. وقتي وي حمله مقتدرانه و آمرانه خودش را راجع به مديريت علمي در سال 1911 مطرح ساخت، سيستم خودش را اينطور تعريف كرد كه: كليدي مي‌دهد براي موفقيت و پيشرفت ملي آتي.

 

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER)

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) 

پدر بازاریابی جهان

 امروزه بازاريابان زيرك محصولات نمی فروشند , آنها بسته های سود می فروشند . آنها تنها ارزش خرید نمی فروشند، آنها ارزش استعمال می فروشند .

فيليپ كاتلر استاد برجسته بازاريابي بين‌المللي از دانشگاه نورت وسترن و فارغ‌التحصيل از مدرسه مديريت در شيكاگو است . او توسط مركز مديريت اروپا به عنوان سرشناس‌ترين متخصص تمرين استراتژيك بازاريابي ناميده شد . وي مولف كتابي است كه معتبرترين رساله به رسميت شناخته شده بازاريابي به حساب مي‌آيد : «مديريت بازاريابي» كه در حال حاضر ويرايش دوازدهم آن به بازار آمده است . او همچنين مولف (يا همكار در تاليف) تعدادي كتابهاي مهم ديگر همچون:كاتلر در بازاريابي ، بازاريابي جانبي ، بازاريابي استراتژيك براي سازمانهاي غير انتفاعي ، بازاريابي براي سازمانهاي بهداشتي، خدمات حرفه‌اي بازاريابي ، بازاريابي از A تا Z ، ده خطاي مهلك بازاريابي ، حركتهاي بازاريابي ، مكانهاي بازاريابي ، بازاريابي ملتها ، و بازاريابي عمومي است .

پيتر دراكر

فردا همواره خواهد رسيد و هميشه با روزهاي ديگر متفاوت خواهد بود.

 فردا ، حتي بزرگ ترين شركت ها نيز در معرض خطر هستند ،

اگر در مورد آينده شان نينديشيده باشند .

نقش فرهنگ سازماني در تدوين استراتژي سازمان

نقش فرهنگ سازماني در تدوين استراتژي سازمان

 مقدمه‌ :

استراتژي‌، مفهومي‌ است‌ كه‌ از حوزة‌ مديريت‌ نظامي‌ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولين‌ آثار مكتوب‌ دراين‌ زمينه‌ به‌ حدود 2500 سال‌ پيش‌ باز مي‌گردد. ولي‌ سابقه‌ كاربرد اين‌ مفهوم‌ در حوزة‌ مديريت‌ وبازرگاني‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ ميلادي‌ و در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان‌ سيستمهاي‌ طبيعي‌،عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند اما واژة‌ استراتژي‌ براي‌ اولين‌ بار توسط‌ «آلفرد چندلر»در كتاب‌ «استراتژي‌ و ساختار» به‌ كار رفت‌. پس‌ از «چندلر» دانشمندان‌ ديگر به‌ توسعة‌ اين‌ مفهوم‌پرداختند و براي‌ انجام‌ اين‌ مهم‌ دو سبك‌ مطالعات‌ موردي‌ و پژوهشهاي‌ تحليلي‌ را در اين‌ حوزه‌ به‌ كارگرفتند. در سال‌ 1980، «ميكاييل‌ پورتر» مفاهيم‌ اقتصاد را در اين‌ حوزه‌ به‌ كار گرفت‌ و موضوع‌استراتژيهاي‌ عام‌ را پس‌ از چندين‌ سال‌ مجدداً مطرح‌ ساخت‌. «هنري‌ مينتزبرگ‌» مفهوم‌ استراتژيهاي‌عام‌ را گسترش‌ داد و آنها را در چارچوب‌ سطوح‌ سه‌گانه‌ استراتژي‌ ارائه‌ كرد. علاوه‌ بر اين‌ وي‌ تعاريف‌گوناگون‌ استراتژي‌ را در پنج‌ گونه‌ دسته‌بندي‌ كرد و براي‌ نخستين‌ بار مفهوم‌ استراتژي‌ نوپديد را درمقابل‌ استراتژي‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ و شكل‌گيري‌ استراتژي‌ را در مقابل‌ فرمولبندي‌ استراتژي‌ مطرح‌ساخت‌.

آدام اسمیت- پدر علم اقتصاد

آدام اسمیت- پدر علم اقتصاد

 

 آدام اسمیت، در سال 1723 در شهر کر کالدی، نزدیک اینبورگ اسکاتلند زاده شد. تاریخ دقیق تولد وی مشخص نیست ولی نامگذاری وی در تاریخ ۵ ام ژوئیهٔ سال ۱۷۲۳ میلادی در کرکالدی انجام گرفته شده بود.پدرش یک بازرس گمرک در کرکالدی در منطقه ی فایف در اسکاتلند بود.   پدر او شش ماه قبل از تولد وی از دنیا رفت. او در حدود ۴ سالگی توسط یک گروه از کولی ها ربوده شد، ولی خیلی زود توسط عموی خود نجات داده  شد و به آغوش مادرش بازگشت.

در چهارده سالگی وارد دانشگاه گلاسکو شد که در آن روزها در اسکاتلند یک امر معمولی بود. در هفده سالگی با مدرک فوق لیسانس فارغ التحصیل شد و سپس شش سال در کالج بالیول اکسفورد با بورس تحصیلی ادامه تحصیل داد و این تجربه موجب شد که در تمام عمرش احساس کسر شان نسبت به دانشگاههای قدیمی اکسفورد و کمبریج پیدا کند.

وی در سال 1751 به عنوان استاد رشته منطق در دانشگاه گلاسکو برگزیده شد و تقریبا در فاصله اندکی بعد از آن به سمت استاد برجسته اخلاق انتخاب شد.

اسمیت در سال 1759 اولین و معروف ترین اثرش را به نام " نظریه عواطف اخلاقی " منتشر کرد.  اعتبار وی با انتشار این کتاب تثبیت شد. این اثر در باره معیارهای رفتار اخلاقی است که موجب همزیستی اجتماعی می شود. این کتاب معمولا به وسیله اقتصاددانان مورد مطالعه قرار نگرفته است.

در سال 1766 وی در کر کالدی خود را بازنشسته کرد تا بتواند به طور تمام وقت بر روی کتاب بررسی در باره ماهیت و علل ثروت ملل کار کند.

این کتاب در سال 1776 منتشر شد. در این کتاب اقتصاد به عنوان یک رشته مستقل مورد دفاع قرار می گیرد. نظریه ای در این کتاب مطرح شده است که می گوید: « مقصود از فعالیت اقتصادی کسب ثروت است که از طریق تولید به دست می آید.»

نگرش پایه ای اسمیت به موضوعات اقتصادی مانند تقسیم و تخصص نیروی کار٬ بهره وری و بازارها باعث گسترش علم اقتصاد طی ۲۰۰ سال گذشته گردیده است.

 

پژو405 در پيچ گراني

پژو405 در پيچ گراني

گروه خودرو- بازار خودروهاي توليد داخل طي هفته جاري تحت‌تاثير گراني يكباره پژو 405 قرار گرفت. خودرو پيري كه حدود 30سال از تولد آن گذشته و هم‌اكنون در بازار ايران سيري صعودي را در قيمت طي مي‌كند.

به نحوي كه در حال حاضر 405 بنزين‌سوز با قيمتي برابر با 14ميليون و 700هزار تومان خريد و فروش مي‌شود اين در شرايطي است كه مدل دوگانه‌سوز اين خودرو قيمتي معادل 14ميليون و 900هزار تومان را دارا است. 405 به‌رغم قديمي بودنش هنوز هم جزو محصولات پرتيراژ ايران‌خودرو به حساب مي‌آيد كه فروش بسيار خوبي را نيز در بازار دارد.
پژو 206ها همچنان گران
حدود سه هفته‌اي از گراني انواع مدل‌هاي پژو206 در بازار مي‌گذرد و به جز تيپ2 آن كه اندكي ارزان شد ساير مدل‌هاي اين خودرو يا ثبات در گراني را تجربه كردند و يا گران‌تر شدند. به نحوي كه هم‌اكنون مدل صندوق‌دار V9 آن با قيمت 19ميليون و 200هزار تومان در بازار داخل به فروش مي‌رسد و 206 تيپ 5 نيز قيمتي برابر با 17ميليون و 500هزار تومان را دارا است. اين در شرايطي است كه مدل تيپ2 اين خودرو هم‌اكنون با قيمتي برابر با 14ميليون و 700هزار تومان خريد و فروش مي‌شود و 206تيپ 6 نيز كه مدل اتوماتيك اين خودرو به حساب مي‌آيد، قيمتي برابر با 18ميليون و 800هزار تومان را در بازار داخل دارا است. برخي كارشناسان گراني اخير در بازار پژو 206 را به كاهش توليد آن طي ماه‌هاي اخير مرتبط مي‌دانند.
بوي گراني در بازار سمند
از بازار سمند هم بوي گراني به مشام مي‌رسد و خبري هم از ارزان شدن سورن نيست. در حال حاضر سمند معمولي قيمتي برابر با 13ميليون و 800هزار تومان را دارا بوده ومدل LX آن نيز با قيمت 15ميليون و 900هزار تومان در بازار داخل به فروش مي‌رسد.
اين در حالي است كه سورن نيز فعلا خيال ارزان شدن را نداشته و به‌رغم وعده مسوولان ايران‌خودرو هنوز روزهاي گراني را تجربه مي‌كند به نحوي كه هم‌اكنون با قيمت 18ميليون و 150هزار تومان در بازار داخل خريد و فروش مي‌شود. از كاهش توليد سمند نيز به عنوان يكي از دلايل مهم گراني اخير در بازار آن ياد مي‌كنند.
پرايد، ارزان گران
پرايد يكي دو هفته‌اي مي‌شود كه گران شده و ظاهرا قصد ارزان شدن را نيز ندارد. اين خودرو كه همواره به عنوان محصولي ارزان‌قيمت در بازار داخل شناخته مي‌شود اين روزها در مدل بنزين‌سوزش و با رنگ متاليك، قيمتي برابر با 8ميليون و 200هزار تومان را دارد و پرايد دوگانه‌سوز هم با قيمت 8ميليون و 350‌هزار تومان در بازار به فروش مي‌رسد. برخي كارشناسان، نزديك شدن به زمان اوج مسافرت‌هاي تابستاني و همچنين حركت مالكان خودروهاي لوكس محروم از سهميه بنزين به سمت خريد پرايد را از عوامل مهم بازار گران اين روزهاي اين خودرو مي‌دانند. اين در حالي است كه پژو روآ، ديگر خودرو زير 10ميليون تومان توليد داخل با ثبات در قيمت رو‌به‌رو است. به نحوي كه مدل بنزين‌سوز آن با قيمت8ميليون و 300هزار تومان خريد و فروش مي‌شود و روآ دوگانه‌سوز هم قيمتي برابر با 8ميليون و 700هزار تومان را دارا است. به گفته برخي نمايشگاه‌داران خودرو پايتخت روآ اين روزها چندان با استقبال مشتريان رو‌به‌رو نيست.
پژو پارس
بازار پژو پارس هم مانند ساير محصولات ايران‌خودرو در حال حاضر داغ و گران است، اين محصول كه بسيار پرتيراژ و پرفروش به حساب مي‌آيد هم‌اكنون در مدل معمولي بنزين سوز 18ميليون و 550هزار تومان قيمت دارد و پژو پارس ELX نيز با قيمت 21ميليون و 500هزار تومان در بازار داخل به فروش مي‌رسد.
شاسي بلندها
خودروهاي شاسي‌بلند نيز در ميان مشتريان داخلي جايگاه مناسبي را دارند. هم وارداتي‌ها و هم مونتاژي داخل اين نوع خودروها توانسته‌اند با اقبال خريد در بازار كشور رو‌به‌رو شوند. در اين ميان سوزوكي گراند ويتارا كه در سايت ايران‌خودرو مشهد مونتاژ مي‌شود قيمتي معادل 43ميليون تومان را دارا است. اين در حالي است كه رونيز محصول مونتاژي پارس‌خودرو با قيمت 31ميليون و 500هزار تومان در بازار داخل به فروش مي‌رسد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد-پنجشنبه ۱۳ تیر ۱۳۸۷

جملات برگزیده یادگیری

 

«يادگيري» در كتابخانه‌ها چرت مي‌زند اما «انديشه» همه جا با چشمان باز روي پنجه‌ها سرك مي‌كشد.

جاش بيلينگز

   

 

تنها چيزي كه با يادگيري من تداخل پيدا مي‌كند، آموخته‌هاي من است.

آلبرت انشتين

 

يادگيري مختصر خطرناك است. يا از چشمه پيريا جرعه‌اي ننوشيد يا پيش از سيراب شدن دست نكشيد.

الكساندر پوپ

 

يادگيري مختصر خطرناك است اما بايد اين خطر را به جان خريد چون بزرگترين مغزهاي ما گنجايش اندكي از دانش را دارند.

جرج برنارد شاو

 

 

مشكل يادگيري از روي تجربه اين است كه فارغ‌التحصيلي ندارد.

داوگ لارسون

 

 

يادگيري بدون تعقل، زحمت از دست رفته است و تعقل بدون يادگيري، جان به خطر انداخته.

كنفوسيوس

 

يادگيري دوست نبوغ است نه دشمن آن ... هر كه با روحيه مناسب مطالعه كند، به ندرت مجبور مي‌شود بيش از اندازه بخواند.

ويليام گادوين

 

يادگيري لذت دارد اما انجام كارهاست كه لذت را به اوج مي‌رساند.

نواليس

 

موقعي كه فكر مي‌كردم در حال يادگيري چگونگي زندگي كردن هستم، داشتم چگونه مردن را ياد مي‌گرفتم.

لئوناردو داوينچي

 

يادگيري با خواندن كتاب به دست مي‌آيد اما از دانش دنيا آنچه براي يادگيري ضروري‌تر است، مطالعه انسان‌هاست.

لرد چستر فيلد

تبریک روز صنعت و معدن

۱۰ تیر ماه روز صنعت و معدن را به تمامی صنعتگران، تولیدکنندگان عرصه صنعت و تمامی دانشجویان و فارغ التحصیلان مرتبط با صنعت تبریک میگوئیم.

                                                                                                    دنیای صنعت نوین 

فولاد-دماسنج اقتصاد جهان

 فولاد-دماسنج اقتصاد جهان

تاريخ دقيق اولين ذوب سنگ آهن توسط بشر به منظور دستيابي به فلزي قابل استفاده مشخص نيست. قديمي‌ترين وسايل آهني مربوط به 3000 سال قبل از ميلاد،‌ در مصر كشف شده است. حتي قدمت وسايل تزييني و زيورآلات آهني به قبل از اين تاريخ بر مي‌گردد. اما قدمت سلاح‌هاي آهني سخت شده توسط عمليات گرمايي با فناوري نسبتا پيشرفته‌تر توسط يوناني‌ها، به 1000 سال قبل از ميلاد بر مي‌گردد.

شرکت تويوتا

شرکت تويوتا

تويوتا نامي است كه بيش از يك خودروساز معنا مي دهد. تويوتا نمادي است از توسعه قوي يك شركت، از كسب و كار خانوادگي به يك شركت حقيقتا جهاني. شايد اگر همت و رؤيا و خطرپذيري كيشيروتويودا در راه‌اندازي خط توليد موتور گازوئيلي كوچك در گوشه اي از كارخانه ريسندگي پدر خود نبود امروز چنين تويوتاي متفاوتي وجود نداشت. تويوتا نمادي است از مديريت موفق و مبتكر كه بسياري ايده ها و انديشه هاي خلاق نظير نظام آراستگي (5S)، بهبود مستمر (كايزن)، سيستم كانبان، سيستم توليد ناب و JIT را به دنيا عرضه كرده است. همين ريشه هاي اصيل و مقوي است كه درخت تناور تويوتا را به گونه اي تقويت كرده است كه هر رقيبي را در برابر خود كنار مي زند و دور نيست كه در آينده بسيار نزديك با پشت سر گذاشتن دو رقيب نزديك خود، در جايگاه برترين خودروساز جهان بنشيند و برتري بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنيا تسري دهد. توليد حدود 8 ميليون خودرو در سال كه نزديك نيمي از آن در خارج از ژاپن توليد مي شود، دستاورد اندكي نيست. اما رهبران تويوتا بيش از آنكه به اعداد بينديشند، آن گونه كه در فلسفه مديريت خود تاكيد كرده اند، به ارزشها مي بالند و همانها را عامل پايداري موفقيت و سرآمدي شركت خود مي دانند.

تامين‌كنندگان برتر پژو- سيتروئن (PSA) در سال 2007

 

بخش خريد پژو- سيتروئن براي چهارمين سال متوالي؛ تامين‌كنندگان برتر سال 2007 را معرفي كرد. مراسم تقدير از اين شركت‌ها با حضور Christian Streiff مديرعامل گروه؛ جانشين مديرعامل در بخش خريد و اعضاي ارشد مديريت گروه در ماه مارس گذشته در پاريس برگزار شد.
در اين مراسم از بين 800 شركت تامين‌كننده پژو- سيتروئن (PSA)، 12 تامين‌كننده به عنوان شركت‌هاي برتر در حوزه‌هاي گوناگون معرفي شدند. اين تامين‌كنندگان به دليل ارتباط با پژو- سيتروئن در چهار حوزه اساسي كيفيت، نوآوري، تحويل قطعات يدكي و صرفه‌جويي‌هاي فني به ترتيب زير موفق به دريافت جايزه شده‌اند:
" در بخش كيفيت: شركت‌هاي زير به دليل تعهد قطعات با كيفيت استثنايي در حوزه‌هاي خدمات، تجهيزات صنعتي و توليد قطعات و مجموعه‌ها معرفي شده‌اند:
Bosch Rexroth, Faurecia, Gemmy, Melco (Mitsubishi Electric Corp.), Rehau
" در بخش نوآوري، شاخص عمده توانمندي در طراحي و تكوين نوآوري‌هاي عملي (Practical) قابل اطمينان جذاب براي مشتريان بوده است و طي آن شركت‌هاي زير برتر شناخته شده‌اند:
Bosch Chassis Systems Control, Wavecom
" در بخش تحويل قطعات يدكي، ملاك ارزيابي كيفيت خدمات و هماهنگي آن با مهلت‌هاي زماني تعيين شده (Deadllines) و ميزان سفارشات قطعات يدكي تحويلي به نمايندگان فروش مدنظر بوده است. در اين بخش تامين‌كنندگان زير برتر شناخته شده‌اند.
Delphi Automotive Systems Corporation, Mark IV Europe
" در حوزه صرفه‌جويي‌هاي فني، شاخص عمده عملكرد هزينه‌اي شركت‌ها طي سال و منابع پيش‌بيني شده براي صرفه‌جويي در سال 2008 در نظر گرفته شده‌اند. در اين بخش شركت Magna Cosma رتبه نخست و برتر را كسب كرد.
در اين ميان دو شركت Ipsos و Dlphi Machatronic Systems به دليل دستيابي بسيار فراتر از اهداف تعيين شده از جمله اهداف موردنظر برنامه CAP 2010 گروه موفق به دريافت جايزه ويژه (Jury's Main Award) شدند.
برنامه CAP2010 گروه پژو- سيتروئن از سال 2007 آغاز شد. در اين برنامه، استراتژي خريد به عنوان يكي از مهم‌ترين عوامل ارتقاي رقابت‌پذيري گروه در حوزه‌هاي كيفيت، نوآوري و هزينه در نظر گرفته شده است. برنامه‌ها و ابتكارات اجرا شده گروه در ارتباط با تامين‌كنندگان، حاكي از آن است كه اين برنامه از هم‌اكنون نتايجي را در چهار حوزه زير به همراه داشته است.
" بهبود مستمر در كيفيت كه موجب كاهش 50 درصدي در ميزان عيوب كيفي مشاهده شده در كارخانه‌هاي گروه شده است.
" منبع‌يابي جهاني كه همگام با توسعه بين‌المللي گروه در حال گسترش است. در راستاي هدف برنامه براي افزايش ميزان خريد جهاني به 40 درصد كل خريد تا سال 2010، اين ميزان تا سال 2007 به بيش از يك پنجم ميزان كل خريد افزايش يافته است.
" شراكت نزديك‌تر با تامين‌كنندگان براي دستيابي به صرفه‌جويي‌هاي فني: در اين حوزه حدود 60 تيم بين بخشي (Multidisciplinary) در خريد، پروژه‌ها و مهندسي براي بهينه سازي تكنيك‌هاي ضروري فعاليت مي‌كنند و نتايج كامل صرفه‌جويي و مزاياي مالي حاصله تا سال 2010 به بار خواهند نشست.
" به كارگيري پايگاه تامين‌ استراتژيك براي روابط و فرايندهاي طراحي مشترك (Co-Design). در اين فعاليت‌ها كه در سال جاري آغاز خواهد شد، شراكت‌هاي گروه با تامين‌كنندگان به منظور فعاليت مشترك در 15 حوزه كاري راهبردي با رويكرد طراحي بر مبناي قيمت هدف (Design- to- Cost Approach) تشكيل خواهد شد.
گفتني است گروه پژو- سيتروئن (PSA) با بودجه خريد سالانه 30 ميليارد يورو در سال 2007 يكي از بزرگترين شركت‌هاي خريد در كشور فرانسه بوده است. در شبكه تامين اين گروه شركت‌هاي متعددي شامل 46 مليت مختلف حضور دارند. اين امر در واقع حاكي از گسترش فعاليت‌هاي بين‌المللي، تعهد به همكاري با بهترين‌ها و توانمندترين‌هاي جهاني مي‌باشد.

منبع
PSA Peugeot Citroen, Press Release, March 11, 2008

مهندسی صنایع را بیشتر بشناسیم

مهندسی صنایع را بیشتر بشناسیم

مهندسي، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.
با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمده اند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزه هاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشته ها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.
مهندسي صنايع چيست؟
تاريخچه مهندسي صنايع.
اهميت مهندسي صنايع.
اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع.
زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع.

مدیران موفق چه کسانی هستند؟

مدیران موفق چه کسانی هستند؟

واژه مدیریت را معمولا با کارهای تیمی ، جلسات کاری ، تصمیمات مهم به یاد می آوریم . اما مدیریت در واقع این ها نیست ، مدیریت راهنمایی و نظارت کردن تیمی متشکل از 1 یا چند نفر با هدف هماهنگ سازی و ایجاد یک هارمونی در بین اعضای آن ، برای کامل کردن هدفی مشخص است.
مدیران عالی رتبه  باید از دانش کافی در تکنیک ها و مهارت های مدیریتی برخوردار باشند ، آخرین تغییرات بازار را بدانند و قادر باشند آینده را پیش بینی کنند. و این نکته را در نظر داشته باشند که محصول مورد نیاز امروز را دیروز و مورد  نیاز فردا را امروز باید تولید کنند.
مدیران تنها کسانی هستند که می توانند دنیا را تغییر دهند و به سمت مسیر دلخواه خود پیش ببرند. مدیران موفق شرکت های کوچک مثل گوگل و مایکروسافت، موفق به تبدیل شرکت هایشان به بزرگترین شرکت های دنیا شدند.

 قوانینی بین همه مدیران موفق برای مدیریت حاکم بوده که در زیر به آنها اشاره می شود:

1. مشکل را حل کنید ، صورت مسئله را پاک نکنید ! مسئله دیر یا زود باید حل شود . قبل از اینکه خودتان یا دیگران را برای این مشکل ملامت کنید سعی در برطرف کردن مشکل داشته باشید.
2. به مردم بگویید که چه چیزی می خواهید نه اینکه چه جوری کاری را که می خواهید انجام می دهید. اگر به مردم درباره هدف هایتان بگویید ، می فهمید که آنها نیز مشتاقانه به هدف شما احترام می گذارند . پس مردم را به سمتی که هدفتان هست راهنمایی کنید نه اینکه به آنها یک دستورالعمل یا آموزش ارائه دهید.
3. هدفتان را مدیریت کنید نه تشریفات اداری و کاغذ بازی ها را . همیشه یادتان باشد که شما وظیفه تان مدیریت قسمت خاصی از یک شرکت است حالا هر چه که باشد ، تمام کاغذ بازی ها و تشریفات اداری برای هدف شما انجام می شود ، شما این مرحله را حذف کنید و مستقیما به هدفتان بپردازید .
4. هیچ کاری را به شخصه انجام ندهید. همیشه به یاد داشته باشید که شما یک مدیر هستید ، وظیفه مدیران برنامه ریزی ، سامان دهی ، نظارت و راهنمایی است . عمل کردن به این نقشه ها و وظیفه ها بر عهده کارکنان شماست. وقت با ارزشتان را برای پرداختن به این گونه مسائل اتلاف نکنید. شما باید مدیریت کنید نه اینکه کاری را انجام دهید.
5. همیشه یک شروع خوب داشته باشید. پروژه ها وقتی با یک شروع بد آغاز می شوند به سختی به مسیر اصلی و درست خود باز می گردند پس سعی کنید یک شروع برنامه ریزی شده و موفق داشته باشید.
6. از دفترتان بیرون بروید و از نزدیک کارمندانتان و نحوه انجام پروژه ها را مشاهده کنید . شما باید خودتان را در دسترس دیگران قرار دهید این باعث می شود همیشه خبرهای دست اول را از محیط کارتان و پروژه هایتان دریافت کنید و بدانید دقیقا چه اتفاقی در حال وقوع است.
7. یک مدیر نمونه باشید ، اگر از کارمندانتان می خواهید برای اضافه کاری در شرکت بمانند خودتان هم همراه آنها بمانید و به کارهایتان برسید . اگر قصد مسافرت به جایی را به همراه تیمی از شرکتتان دارید ، به این دلیل که سیاست شرکتتان این اجازه را می دهد که شما با یک پرواز First Class سفر کنید در حالی که بقیه تیمتان در قسمت های دیگر هواپیما باشند این کار را نکنید. سعی کنید یک رهبر باشی تا مدیر ، مطمئنا ارزشش را خواهد داشت.
8. کارهای ساده را به دیگران محول کنید و همیشه خود را با پروژه های سخت و سنگین درگیر کنید ، این باعث پیشرفت شما می شود.
9. خودتان را طوری نشان ندهید که انگار بهترین هستید و هیچ مشکل و اشتباهی ندارید. دوستانه در کنار تیمتان کار کنید . بگذارید بقیه این احساس را داشته باشند که شما انسان صادق و رو راستی هستید.
10. کیفیت برای شما راحتی و آسودگی خیال می آورد . همیشه برای کارهایتان استانداردهایی را که از دیگران انتظار دارید در برابر شما رعایت کنند را در نظر داشته باشید آنها را بنویسید و همیشه جلوی چشم خود نگاه دارید و مدام آنها را کنترل کنید .
11. از اشتباهات دیگران درس بگیرید ، به اندازه ای که تمای اشتباهات دنیا را خودتان تجربه کنید عمر نخواهید کرد.
12. هدف هایتان را هوشمندانه انتخاب کنید. هدفهایی که برای خود یا دیگران در نظر می گیرید باید مشخص ، قابل اندازه گیری ، واقعی و قابل دست یافتن باشند.
13. از خودتان یک مدیر نمونه بسازید . کاری کنید که دیگران شما را به عنوان یک مدیر موفق مثال بزنند . مدیری که می تواند یک تیم را بسازد و در کنار یکدیگر قرار دهد و با آن تیم به موفقیت برسد.
14. مهندسی مدیریت داشته باشید . برای اینکه به هدفتان برسی ابتدا باید هدفتان را تعریف کنید. حال که هدفتان را می دانید باید برای رسیدن به آن یک نقشه طرح کنید و برنامه ریزی داشته باشید.و در آخر شما نیاز به یک مقیاس دارید که هر لحظه به شما نشان دهد نسبت به لحظه قبل چقدر پیشرفت یا پس رفت کرده اید.
15. موفقیت کاریتان بستگی به کارآمدی کارکنانتان دارد. با آنها به خوبی برخورد کنید و به آنها امنیت شغلی بدهید. برای آنها  ناظر یا سرپرست تعیین کنید. و شخصا این ناظران را تربیت کنید و آموزش دهید. کارمندان شما در صورت برخورد با مشکلی باید با این ناظران در ارتباط باشند.
16. با دهان باز نمی توانید گوش دهید. تمام کسانی که برای شما کار می کنند قطعا چیزی برای گفتن دارند که برای شما با ارزش باشد. به آنها فرصت صحبت کردن بدهید. سکوت کنید و از محیط کارتان آموزش ببینید.
17. خودتان را جای کارمندانتان بگذارید. انتظار این را نداشته باشید که کارمندانتان به درستی و تا آخر وقت کار کنند در حالی که شما هر روز محل کارتان را زود ترک می کنید.به کارمندانتان استراحت بدهید و آرامش فکری برای آنها فراهم کنید . با آنها ورزش کنید یا حتی دور هم یک فنجان چای یا قهوه بنوشید. استراحت مناسب راندمان کاری افرادتان را بالا می برد.
18. رهبران تغییرات ایجاد می کنند. آماده روبرویی با این تغییرات و افرادی که در این تغییرات هستند چه در داخل شرکتتان و چه در خارج از آن باشید.اگر تغییراتی احساس نمی کنید بدانید رهبری نکرده اید.یک مدیر خوب یک رهبر خوب است.
19. خودتان را محدود نکنید. یک نمونه خوب از تفاوت های یک مدیر و یک رهبر این است که رهبران خودشان را محدود نمی کنند . به اندازه کافی کسانی هستند که شما را محدود کنند ، شما خودتان را محدود نکنید.
20. وقتی همه چیز رو به راه و ساده باشد هر کسی می تواند کاری را با موفقیت به پایان برساند. به خودتان برای انجام کارهای ساده افتخار نکنید و مغرور نشوید . خودتان را برای انجام کارهای سخت آماده کنید.
21. تغییرات ایجاد کنید. تیمی که با آن کار می کنید باید بسیار موفق تر و موثر تر از زمانی باشد که  شما با آن کار نمی کردید. اگر تغییراتی احساس نشود هیچ تضمینی برای بقای شما نخواهد بود.

رابطه راهبرد سازمان با مديريت كيفيت جامع

رابطه راهبرد سازمان با مديريت كيفيت جامع

چكيده

مطالعه ارائه شده در اين مقاله ، تناسب عمليات مديريت كيفيت جامع در نقش ميانجيگري رابطه ميان استراتژي سازمان و عملكرد سازماني را بررسي مي كند . با بررسي مديريت كيفيت جامع در ارتباط با استراتژي سازمان ، مطالعه به دنبال بهبود درك فلسفه مديريت كيفيت جامع در زمينه هاي گسترده تر است. همچنين مناقشاتي كه در ادبيات موضوع در مورد رابطه ميان مديريت كيفيت جامع و استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز سازماني وجود دارد ، مجدداً بررسي و برطرف مي شود . داده هاي تجربي اين مطالعه از نظرسنجي 194 مدير ارشد و مياني شركتهاي استراليايي جمع آوري شد . يافته ها نشان مي دهند كه مديريت كيفيت جامع به طور قابل ملاحظه ، با استراتژي تفكيك رابطه مثبت دارد و به طور جزئي ، در رابطه ميان استراتژي تفكيك و سه معيار عملكرد (كيفيت محصول ، نوآوري محصول و نوآوري فرايند) نقش ميانجيگري ايفا مي نمايد .

 

شركت توشيبا

شركت توشيبا (TOSHIBA)

توشيبا، آنگونه كه از نامش نيز برمي آيد، شركتي است كه از ادغام دو شركت مكانيكي و برقي پديد آمده است. نابغه مكانيكي ژاپن، هيساشي تاناكا با بنيانگذاري شركت توليدكننده تجهيزات تلگراف در 132 سال پيش اين بنا را آغاز كرد و نابغه برقي ژاپن، ايشي سوكي فوجيوكا با بنيانگذاري شركت برق توكيو در 117 سال پيش، بنا را تكميل كرد و بدينسان در 1939 با ادغام اين دو شركت، شركت توشيبا متولد شد. سير اختراعات و مصنوعات مكانيكي و الكتريكي آن دو اعجوبه ژاپني، درقالب شركت جديد نيز ادامه يافت، با اين ويژگي كه عنصر الكترونيك نيز بدان افزوده شد و توشيبا با پانهادن در عرصه توليد محصولات مختلف ديجيتالي و الكترونيكي و رايانه اي، در كنار توليد لوازم خانگي و تجهيزات پزشكي و تراشه ها و نيمه‌هاديها در صف مقدم شركتهاي برتر ژاپني و جهاني جاي گرفت. اما با داشتن چنين سابقه كهن و درخشان از لحاظ تاريخي و حركت مستمر در عرصه فناوريهاي نوين و اختراعات و ابداعات در عصر فناوري اطلاعات و ارتباطات، آتسوتوشي نيشيتا مديرعامل كنوني شركت، راه سختي را درپيش رو مي‌بيند. او اگر بخواهد توشيبا را درصدر صنايع الكترونيكي دنيا بنشاند، بايد غولهايي همچون زيمنس، سامسونگ، هيتاچي، ماتسوشيتا، سوني و LG را كنار بزند.

طوفان فكري دربستر فناوري اطلاعات

طوفان فكري دربستر فناوري اطلاعات

چكيده
بسياري از سازمانها با اجراي نوعي از نظام پيشنهادها تلاش مي کنند تا اعضايشان را براي ارائه طرحها و پيشنهادهاي بهتر ترغيب کنند. اين طرحها و نظرات معمولا در کميته هاي رسيدگي به پيشنهادها مورد بررسي و بازبيني قرار مي گيرند. سپس با انتخاب پيشنهادهاي مناسب آنها را مورد تشويق قرار مي دهند و بعضا آنها را اجرا مي كنند.
در نظام پيشنهادهاي سنتي همواره تعداد معدودي از افراد نظراتشان را به سازمان ارائه مي کنند. به اين دليل و نيز ساير نواقصي که در اينگونه نظامها وجود دارد، اجراي نظام پيشنهادها با به کارگيري روشهاي مبتني بر استفاده از ابزار طوفان فکري به عنوان مکملي براي روشهاي پيشين مطرح شده است.
اين روشها كه شامل طوفان فکري گروهي، طوفان فکري الكترونيك و طوفان فکري مبتني بر فناوري اطلاعات مي باشند، با اينکه داراي ارتباط وسيعي با نظام پيشنهادهاي قبلي هستند، ولي از جنبه هاي مهمي چون محدوديت زمان، محدوديت مکان، تعداد مشارکت کنندگان وغيره با آنان تفاوت دارند.
در اين بين، روش طوفان فکري مبتني بر فناوري اطلاعات كه موضوع مقاله حاضر است، با در نظر گرفتن محدوديتهاي گروههاي بزرگ از جمله عدم امکان ملاقاتهاي همزمان افراد در اين گروهها، سعي در گسترش دامنه طوفان فکري در کل سازمان دارد. اين امر موجب مي‌شود تا از تمامي نيروهاي سازمان براي افزايش کارايي نظام پيشنهادها استفاده شود.

حفظ كاركنان توانمند، راهبرد اصلي مديران موفق

 

چكيده

 

منابع انساني در سازمان‌هايي كه به دورانديشي شهره‌اند از جايگاه رفيعي برخوردار است. در انديشه مديران اين سازمانها، نيروي انساني، دارايي راهبردي سازمان محسوب مي‌شود و از اين رو، توجه مديريت را سخت به خود معطوف كرده است. ديدگاه مديران اين نوع سازمانها كه آينده را نيز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، ديدگاه هزينه‌اي نيست، بلكه سرمايه‌اي و آن هم از نوع سرمايه‌گذاري راهبردي است. بنابراين مي‌توان انتظار داشت كاركنان اينگونه سازمانها براي حركتهاي خلاق و دانش محور پرورش يابند.

اين مقاله تلاش دارد كه با طرح برخي ديدگاه‌هاي «ماتسوشيتا»، بنيانگذار و رهبر برجسته صنايع الكترونيك ماتسوشيتا و «كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو، نگرش‌هايي در مورد راهبرد توسعه منابع انساني پيش روي مديران ايراني قرار دهد.

عجایب موبایل

مواردی وجود دارد که می توان در مواقع فوری خطرناک انجام داد. موبایل شما می تواند یک نجات دهنده زندگی یا یک ابزار فوری برای نجات باشد.

 

 اول                                    وضعيت فوق العاده

شماره تلفن وضعيت فوق العاده در تمام دنیا 112 است. اگر شما در یک مکان خارج از محدوده شبکه موبایل خود قرار داشته باشید، شماره 112 را بگیرید و موبایل در هر شبکه موجود جستجو می کند تا یک تماس وضعيت فوق العاده برای شما برقرار کند. و جالب اینکه این شماره حتی زمانیکه صفحه کلید قفل است نیز کار می کند. امتحان کنید.

 دوم               آیا تا بحال کلیدهای خود را در ماشین جاگذاشته اید؟

آیا ماشین شما یک دستگاه ورود از راه دور بدون کلید دارد؟ این وسیله می تواند روزی مفید باشد. یک دلیل خوب برای داشتن یک موبایل: اگر شما کلیدهای خود را در ماشین جاگذاشته باشید، به موبایل یک نفر در منزل از طریق موبایل خودتان تماس بگیرید. تلفن خود را در حدود فاصله 1 متر از ماشین قرار دهید و از فرد مقابل در منزل بخواهید که کلید قفل بازکن را فشار دهد، و آنرا نزدیک موبایل خود قرار دهد. قفل ماشین شما باز خواهد شد. با این کار نیاز نیست کسی کلیدها را شخصاً بیاورد. فاصله هیچ تاثیری ندارد. شما می توانید کیلومترها فاصله داشته باشید، اگر شما بتوانید با کسی که کنترل ماشین شما را دارد ارتباط برقرار کنید، شما می توانید قفل ماشین خود را باز کنید.

یادداشت نویسنده: این مورد کار می کند. ما آنرا امتحان کرده ایم و قفل ماشین را از طریق یک تلفن موبایل باز کرده ایم.

 

سوم                 قدرت باطری مخفی شده

در نظر بگیرید باطری موبایل شما خیلی کم است. برای فعال کردن کلیدهای  *3370# را فشار دهید. موبایل شما با این اندوخته راه اندازي مجدد خواهد شد و موبایل افزایش 50 % در باطری را نشان می دهد. این فضای اندوخته هنگامیکه موبایل خود را شارژ می کنید، خودبه خود شارژ خواهد شد.

 

 

چهارم    چگونه یک موبایل دزدیده شده را غیرفعال کنیم؟

برای چک کردن شماره سریال موبایل خود، کلید های زیر را به ترتیب فشار دهید: * # 0 6 # A 15. یک کد دیجیتالی روی صفحه نمایش ظاهر می شود. این شماره مختص دستگاه شما است. این شماره را یادداشت کنید و در جایی امن نگه دارید. هنگامیکه موبایل شما دزدیده می شود، شما می توانید به پشتیبان شبکه خود تماس بگیرید و این کد را به آنها بدهید. سپس آنها قادر خواهند بود دستگاه شما را مسدود کنند، حتی اگر دزدها SIM کارت را عوض کرده باشند. تلفن شما کاملاً غیرقابل استفاده خواهد شد. شما ممکن است نتوانید موبایل خود را بازپس گیرید، اما حداقل می دانید کسیکه آنرا دزدیده است دیگر نمی تواند از آن استفاده کند یا آنرا بفروشد. اگر هر کسی این کار را بکند، دیگر دزدیدن موبایل هیچ فایده ای نخواهد داشت.

منبع: بهترین وبلاگ دانلود ایران

پائولو كوئيلو

وقتي تو واقعا چيزي را مي خواهي، همه جهان همدست مي شوند تا بتواني آن را بدست آوري.

شركت جنرال موتورز

شركت جنرال موتورز

شركت جنرال موتورز در آستانه صدسالگي به جمع شركتهايي مي پيوندد كه يك سده تجربه كاري را پشت سر گذاشته‌اند و هنوز به راه خود ادامه مي دهند. درمورد جنرال موتورز كه به مرور زمان با خريد شركتهاي متعدد و متنوع خودروساز و موتورساز پديد آمده، ادامه حيات درگرو يكپارچگي اداره مجموعه از يك سو و مقابله و مواجهه با رقباي جدي در عرصه خودروسازي است كه بسيار انعطاف پذيرتر و چابكتر از پيش عمل مي كنند. درست است كه رهبري آلفرد اسلوان اسطوره جنرال موتورز طي سه دهه، پشتوانه محكمي از اين حيث براي شركت پديد آورد، اما واقعيت آن است كه حتي هزينه 40 ميليارد دلاري بازسازي و اتوماسيون خطوط توليد شركت در سراسر جهان در دهه 1990 نيز هنوز نتوانسته است خيال شركت را از رقيب سرسخت و متفكري چون تويوتا راحت كند. تويوتا در دهه اخير با كسب بيشترين سودها و عرضه كم مصرف ترين و مشتري پسندترين مدلهاي خودرو و بكارگيري مديريتي بي ريخت وپاش و بهبودگرا عرصه را بر جنرال موتورز و تمامي خودروسازان جهاني تنگ كرده است.
اين درحالي است كه جنرال موتورز با وجود قدمتي يك صدساله و پيشتازي سالهاي متمادي در عرصه توليد و فروش خودرو، هم اكنون از تداوم بحرانهاي مالي درهراس است و صداي پاي شركت رقيب، تويوتا را در خيابانهاي آمريكا و شايد ديترويت، مهدخودروسازي آمريكا مي شنود. شايد در مقايسه با اين رقيب خستگي‌ناپذير است كه ريچارد واگونر، مديرعامل فعلي شركت، بيش از گذشته به سرمايه هاي انساني شركت خود و ارزشها و فرهنگ سازماني آن تكيه و تاكيد مي كند و همواره سعي دارد كاركنان شركت را اعضاي تيم جنرال موتورز صدا كند.

شرکت سامسونگ الکترونیک

 شرکت سامسونگ الکترونیک

  ممكن است كار لي بيونگ چول بنيانگذار گروه سامسونگ در سال 1938 براي تاسيس شركت را دشوار به حساب بياوريم، اما هيچ ترديد نمي توان روا داشت كه 20 سال پيش كه رهبري شركت به دست فرزند او، «لي كان هي» افتاد و او مسئوليت عبور و تبديل يك شركت خانوادگي و بازرگاني را به يك شركت مبتني بر فناوري الكترونيك برعهده گرفت، دشواري كار بسيار بيشتر از دوران تأسيس بوده است. اما آنچه مهم است آن است كه «لي» به خوبي از عهده اين مسئوليت برآمد و اين شركت سه ستاره (معناي سامسونگ در زبان كره اي) را ستاره هاي بيشتري بخشيد و جايگاه آن را نه تنها در كره كه در جهان و در مقايسه با شركتهاي حوزه الكترونيك تثبيت كرد. سامسونگ اكنون در حوزه هاي مختلفي همچون صنايع سنگين، صنايع كشتي سازي، نساجي، پتروشيمي، خودروسازي و بويژه صنايع الكترونيك فعال است و عظيم ترين و محبوب ترين شركت زيرمجموعه آن يعني سامسونگ الكترونيك به گونه اي حركت كرده كه امروز در برخي محصولات نظير نمايشگرهاي مختلف مقام اول را در دنيا كسب كرده است. در عرضه گوشي‌هاي تلفن همراه به مقام سوم جهاني دست يافته است و درمجموع فعاليتهاي حوزه الكترونيك به رقابت با سوني و پاناسونيك مي انديشد. انديشه هاي تحول گرايانه رهبر كنوني شركت يعني لي‌كان‌هي در تغيير جهت سامسونگ بسيار موثر بوده است.

شناخت مبانی مدیریت تغییر

 شناخت مبانی مدیریت تغییر

 سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سالهای اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

مهندسی ارزش (Value Engineering)

مهندسی ارزش؛ تغيير از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا

 چکيده                                                                                                                            مهندسی ارزش عبارتست از يک روش گروهی ساختار يافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزينه های زمان سيکل دارد. مهندسی ارزش از طريق اعمال فنون و تکنيکهايی به يک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می يابد. با استفاده از اين تکنيکها تيم مهندسی ارزش، عملکردهای پروژه ، محصولات يا فرآيندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند.مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمينه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسايی کرده و با استفاده از تفکر خلاق و آلترناتيوهای ارائه شده توسط اعضا، گزينه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.اجرای سيستماتيک تکنيکهای شناخته شده که عملکرد محصول يا خدمات را شناسايی می کند، به تعيين ارزش اين عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترين راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نياز در پايين ترين سطح هزينه های کلی زمان سيکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغيير از ارزش  سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پيش فرض قرار گرفته است.

مدیریت تعارض (Conflict Management)

مدیریت تعارض (Conflict Management)

 تعریف تعارض

تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ که‌ به‌ شکلهای‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌ ودرون‌ سازمانی‌ ظهور می‌کند. برعکس‌ تصور منفی‌ که‌ در زمینه‌ تعارض‌وجود دارد، تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملکرد شود. آنچه‌ در زمینه‌ تعارض‌ اهمیت‌دارد، نحوه‌ رویارویی‌ و مواجهه‌ با آن‌ است‌ که‌ به‌طور کلی‌ 5 شیوه‌ در این‌ زمینه‌ وجود دارد که‌ از آنهابه‌ عنوان‌ سبکهای‌ مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود.این‌ سبکها عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همکاری‌ و مصالحه‌.نکته‌ مهم‌ آنکه‌ هیچ‌ یک‌ از این‌ سبکها مردودنیست‌ و با توجه‌ به‌ موقعیت‌ تعارض‌ باید نوع‌سبک‌ برخورد را انتخاب‌ کرد. علاوه‌ بر این‌ در حل‌تعارض‌، ابتدا باید به‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ آن‌ پرداخت‌سپس‌ از فنون‌ مختلف‌ که‌ در این‌ زمینه‌ وجود دارداز قبیل‌ مذاکره‌، میانجیگری‌ و داوری‌ و مانند آن‌برای‌ حل‌ تعارض‌ استفاده‌ کرد.

آكيو موريتا ، بنیانگذار SONY

اکیو موریتا ، بنیانگذار SONY

آكيو موريتا (AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

چارلز چاپلین

من دريافته ام كه ايده هاي بزرگ هنگامي به ذهن راه مي يابند كه مصمم به داشتن چنين ايده هايي باشيم.

نیچه

آنكه مي خواهد روزي پريدن آموزد، ابتدا بايد ايستادن، راه رفتن، دويدن و بالا رفتن آموزد. پرواز را با پرواز آغاز نمي كنند.

فرهنگ سازماني از نقطه نظر رابرت كويين

چكيده

اين مقاله به موضوع فرهنگ سازماني مي پردازد. مفهوم و تعريف فرهنگ، انواع فرهنگ، فرهنگ سازماني، گونه هاي مختلف فرهنگ سازماني و تقسيم بندي فرهنگ از ديد دانشمندان مختلف اين حوزه در مديريت مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

1- مقدمه

تا دو دهه قبل به سازمانها به عنوان ابزارهاي عقلايي براي ايجاد هماهنگي و كنترل افراد براي اهداف نگريسته مي‌شد. نگاهي ژرفتر بر تعاريف سازماني اين واقعيت را روشن مي‌كند كه فرهنگ سازماني سيستمي از معاني مشترك مي‌باشد يا مجموعه‌اي است از اجزاي كليدي كه ارزشهاي سازماني را تشكيل مي‌دهد. بنابراين فرهنگ سازماني شيوه انجام گرفتن امور را در سازمان براي كاركنان روشن مي‌سازد (عاصمي‌پور 1375).

اغلب فرهنگ سازماني به عنوان عامل مهم در اندازه‌گيري عملكرد سازماني كه اشاره به ارزشهاي تعيين شده، مفروضات زيربنايي، انتظارات، محفوظات جمعي و معاني موجود در يك سازمان دارد، ناديده گرفته مي‌شود، فرهنگ سازماني بيان مي‌كند كه چه چيزهايي در حيطه ماست (كوئين 1999).