ویژگیهای کارآفرینان همواره موفق

ویژگیهای کارآفرینان همواره موفق

همه ما داستان زندگی مدیرانی را که همواره در امور شغلی خود موفق بوده اند شنیده ایم. در دنیای پرافت و خیز کنونی مدیران و کارآفرینان بیش از دیگران باید اصول بنیادین موفقیت رابدانند و به آن ها عمل کنند. امور تجاری و اقتصادی شبیه بسیاری از امور دیگر به سببتداوم روند جهانی شدن چالش هایی را در راه کسب و کارها قرار می دهد. در مقاله حاضربه توصیف برخی ویژگی های افرادی می پردازیم که با به کارگیری اصول مهم و اساسی موفقیت توانسته اند کسب و کاری سودده را اداره کنند. این ویژگی به هر فرد در زندگی شغلی و خانوادگی کمک می کند عملکردی مثبت داشته باشد.

کار تیمی در شرکت نوکیا

کار تیمی در شرکت نوکیا

اگر یک تلفن همراه دارید و یا یکی از آنها در دسترس شماست، برای چند لحظه، این تلفن همراه را در دست بگیرید و به نام سازنده آن که روی تلفن چاپ شده است نگاه کنید. اگر تلفن شما هم مثل تقریبا" یک سوم از دارندگان تلفن همراه در دنیا باشد، پس نامی که روی تلفن همراه شما است، نوکیا است .

در حالی که این را می دانید که نوکیا بزرگترین سازنده تلفن های همراه در دنیاست، احتمالا" هرگز حدس نخواهید زد که این شرکت چگونه کارش را شروع کرد. این شرکت بیش از یک قرن پیش توسط فردریک ایدستام ( Fredrik Idestam ) تاسیس شد. در اواسط دهه 1860 که شکوفایی صنعت الوار و چوب در فنلاوند شروع شده، ایدستام یک کارخانه کوچک خمیر کاغذ در کنار رودخانه اماکوسکی ( Emakoski River )ک ساخت و شروع به تولید کاغذ کرد. ( حدس می زنم پیش خودتان گفتید که این شرکت که همیشه در کار مخابرات بوده است ) .

افق کارافرینی در جهان

افق کارافرینی در جهان

تردیدی وجود ندارد که در سال 2017 در مقایسه با اکنون، کسب و کارها مدیرانی جوان تر خواهند داشت و تعداد زنان کارآفرین بیش تر خواهد شد. همچنین به سبب رشد درهم تنیدگی اقتصادها، شرکت های کوچک و متوسط ویژگی جهانی بیشتری پیدا خواهند کرد. روندی که طی یک دهه گذشته در اکثر کشورهای جهان آغاز شده است یعنی تسهیل فعالیت شرکت های کوچک و متوسط به عنوان مهم ترین عوامل ارزش آفرینی در اقتصاد، طی دهه آینده نیز ادامه پیدا خواهد کرد. طی سال های اخیر تحولات متعددی باعث تغییر افق های سیاسی و اقتصادی کشورها شده است، اما در یک واقعیت هیچ تغییری ایجاد نشده و آن اهمیت کارآفرینی است. کارآفرین ها در بهبود شاخص های مهم اقتصاد از جمله اشتغال، بهره وری و رشد اقتصادی نقش محوری داشته و خواهند داشت. حتی در اقتصادهای عمدتا دولتی، سیاستگذاران با درک اهمیت کارآفرینی، در حال مهیا کردن ابزارهای گوناگون برای تسهیل فعالیت شرکت های کوچک و متوسط هستند. در حال حاضر در کشورهای پیشرفته عضو سازمان توسعه و همکاری اقتصادی (OECD) بیش از 50 درصد تولید ناخالص داخلی حاصل فعالیت این گونه شرکت ها است و در ایالات متحده حدود 70 درصد شغل ها توسط شرکت های کوچک و متوسط ایجاد شده است .

سلامت زنان

سلامت زنان

مردم درانقلاب اسلامی ایران خواهان آن بوده وهستند که شاخص های رفاه در زندگی آنان تبلور یابد. یکی از این شاخص ها مربوط به سلامت زنان است. در مقاله حاضر نویسنده به سلامت زنان و شاخص های مرتبط با آن پرداخته و به برخی از عوامل متنوع زیستی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی موثر بر سلامت زنان اشاره کرده است در نهایت تحولات وضعیت سلامت و بهداشت زنان و شاخص های بهداشتی کشور مرتبط با سلامت زنان را در جامعه ایران با ارجاع به آمار و اطلاعات چند دهه اخیر مورد بررسی قرار داده است.

ريسك پذيري

ريسك پذيري

دو تا دانه توي خاك حاصلخيز بهاري كنار هم نشسته بودند.

دانه اولي گفت: من مي خواهم رشد كنم! من مي خواهم ريشه هايم را هر چه عميق تر در دل خاك فرو كنم و شاخه هايم را از ميان پوسته زمين بالاي سرم پخش كنم... من مي خواهم شكوفه هاي لطيف خودم را همانند بيرق هاي رنگين برافشانم و رسيدن بهار را نويد دهم... من مي خواهم گرماي آفتاب را روي صورت و لطافت شبنم صبحگاهي را روي گلبرگ هايم احساس كنم!

و بدين ترتيب دانه روئيد.

دانه دومي گفت: من مي ترسم. اگر من ريشه هايم را به دل خاك سياه فرو كنم، نمي دانم كه در آن تاريكي با چه چيزهائي روبرو خواهم شد. اگر از ميان خاك سفت بالاي سرم را نگاه كنم، امكان دارد شاخه هاي لطيفم آسيب ببينند... چه خواهم كرد اگر شكوفه هايم باز شوند و ماري قصد خوردن آنها را كند؟ تازه، اگر قرار باشد شكوفه هايم به گل ننشينند، احتمال دارد بچه كوچكي مرا از ريشه بيرون بكشد. نه، همان بهتر كه منتظر بمانم تا فرصت بهتري نصيبم شود.

و بدين ترتيب دانه منتظر ماند.

مرغ خانگي كه براي يافتن غذا مشغول كند و كاو زمين بود دانه را ديد و در يك چشم بر هم زدن قورتش داد.

آن عده از انسان ها كه از حركت و رشد مي ترسند، به وسيله زندگي بلعيده مي شوند.

"پتي هنسن"

ZQC

ZQC

پوكايوكه يك كلمه ژاپني است كه به معناي ضدخطا مي‌باشد.فنون پوكايوكه به‌منظور رفع دلايل بروز ضايعات و كاهش هزينه‌هاي مرتبط با عمليات بازرسي به‌كار مي‌روند كه نه ‌فقط درZQC  بلكه در اغلب تكنيكهاي توليد ناب از ابزارهاي بسيار مفيد بشمار مي‌آيند. درواقع مي‌توان هر تكنيكي را كه از طريق آن بتوان اشتباهي را آسانتر رفع كرد يا با يك نظر اجمالي آن را تشخيص داد يك فن پوكايوكه بشمار آورد. طبق نظر آقاي شينگو ضايعات توليدي ريشه در اشتباهات پرسنل شما دارد. پس هرچه بتوانيد اين خطاها را سريع‌تر بيابيد و رفع كنيد ضايعات شما نيز با سرعت بيشتري كاهش خواهد يافت.اصولاً كنترل كيفيت سطح صفر بر اين اساس است كه اگر بتوانيم بازخورد اولين خطا را برروي فرآيند منعكس كنيم، هرگز آن خطا به ضايعات جدي تبديل نخواهد شد.براي آن‌كه بتوانيد يك ديد كلي نسبت به فنون پوكايوكه بدست‌ آوريد مثالي ساده مي‌آوريم:

زندگی

زندگی

اگر از شرایط زندگی خود راضی نیستید و یا اگر فکر می کنید همه چیز بر وفق مراد شما نیست بهتر است نگاهی به متن زیر بیندازید

به نکته‌هاى زير توجه کنيد:

برای دیدن بقیه متن ادامه مطلب را کلیک کنید.

تقدم با کدامیک: سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانش

تقدم با کدامیک: سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانش

چكيده

نياز سازمانها براي تبديل شدن به سازمانهاي يادگيرنده، فزوني يافته است.سازمان يادگيرنده به مديريت دانش نيازمند است و به عکس.اين موضوع به مثال مرغ و تخم مرغ شبيه است.پاسخ به اين پرسش که کداميک زودتر مطرح شده ،غير ممکن است.زيرا براي نيل به موفقيت، هر دو به هم نيازمندند. هرسازمان براي تبديل شدن به يک سازمان يادگيرنده، نيازمند توجه به مفاهيم مرتبط به سازمان يادگيرنده و مديريت دانش است.بنابراين در اينجا بر هر دو مورد تاکيد مي شود.اين مقاله به دنبال ارتباط اين دو موضوع است و در يک رويکرد کلي نگر، مدلي ادراکي را ارائه مي دهد.

مقدمه
صاحبنظران براين باورندکه توانايي يادگيري سريعتر نسبت به رقبا، تنها مزيت رقابتي پايدار است.امروزه نياز سازمانها به يادگيري و تغيير، فزوني يافته است. اگر يک سازمان آهسته تر از محيط پيرامون خويش ميل به يادگيري داشته باشد،محکوم به فناست. از اين رو، تمامي سازمانهاي موجود بايستي يادگيرنده باشند. بنابراين مفهوم يادگيرنده تنها به سازمانهايي گفته مي شود که يادگيري سازماني آنها خوب باشد. سازمان يادگيرنده بر سازمان، به عنوان يک موجوديت مستقل و شکل ويژه‌اي از سازمان تاکيد داشته، يادگيري سازماني بر فرايندها و فعاليتهاي يادگيري در سازمان دلالت دارد. سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، هر دو داراي عقايد مشترک هستند و هر دو مرتبط با فرايند کسب و اندوختن اطلاعات، تفسير داده‌ها،توسعه دانش و تقويت يادگيري مي باشند.اينکه چگونه يک سازمان دانش خود را مديريت مي‌کند، براي توسعه سازماني بسيار با اهميت است.
مديريت دانش به چگونگي اداره کردن دانش اشاره دارد.مديريت دانش شامل فعاليتهاي ايجاد،سازماندهي،تسهيم و استفاده از دانش است.فناوري اطلاعات يک پيش نياز براي اثربخشي مديريت دانش است. بدين معنا که پشتيباني فناوري اطلاعات از مديريت دانش،بخش مهمي از مديريت دانش است.
سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، بدون يكديگر نمي توانند وجود داشته باشند. سازماني که مي خواهد به ياد گيرنده تبديل شود، بايستي به هر دو، به طور يکسان توجه كند.اين مطلب نيازمند درک اولويتها، هدفها و روابط مختلف آنهاست.اين مقاله به دنبال بيان و بررسي اين موضوع مهم است و هدف آن ترسيم مديريت دانش سازمان يادگيرنده در چارچوب يک مدل ادراکي نظري به منظور ارائه يک مبناي توسعه راهبردي در مورد چگونگي معرفي مديريت دانش و تلاش براي تبديل سازمان به يک سازمان يادگيرنده است. روش تحقيق، از نوع تحليل موضوعي و جامعه آماري شاغلان سمتهاي استراتژيک و محققان در زمينه مديريت دانش و سازمان يادگيرنده است.

پيچيدگي رهبري؛ گذر از عصر صنعتي به دوره دانش

پيچيدگي رهبري؛
گذر از عصر صنعتي به دوره دانش

چكيده

الگوهاي رهبري سده گذشته، محصول پارادايم‌هاي بالا به پايين و بروكراسي بوده است. اين الگوها براي اقتصاد مبتني بر توليدات فيزيكي بسيار مناسب است، اما چندان تناسبي با اقتصاد دانش محور ندارد. علم، پيچيدگي (Complexity Science) پارادايم متفاوتي را براي رهبري پيشنهاد مي‌كند. اين پارادايم رهبري را به عنوان پويايي متعامل پيچيده ( Dynamic interactive Complex) در نظر مي‌گيرد كه از آن نتايج انطباقي ظهور مي‌كند (همانند يادگيري، نوآوري و انطباق پذيري).
اين مقاله با بهره‌گيري از علم پيچيدگي، چارچوبي فراگير را براي مطالعه تئوري پيچيدگي رهبري ايجاد مي‌كند؛ پارادايمي كه بر توانمند سازي ظرفيت انطباقي، خلاقيت و يادگيري سيستم‌هاي انطباقي پيچيده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهاي توليد كنندة دانش تمركز دارد. اين چارچوب مفهومي شامل سه نقش رهبري به هم تنيده شده است: (رهبري انطبافي، رهبري اداري و رهبري توانمند‌سازي) كه منعكس كننده روابط پوياي بين عملكردهاي اداري، بوروكراسي سازمان و پويايي‌هاي نوظهور و غيررسمي سيستم‌هاي انطباقي پيچيده است.

جايزه ملي مديريت پيشرفت ايران (هفت سين پيشرفت)

جايزه ملي مديريت پيشرفت ايران

(هفت سين پيشرفت)

چكيده

سازمانهاي در حال توسعه و پيشرفت، نياز به الگوها، استانداردها و‌ مدل هاي مختلفي دارند كه آنها را در اين مسير هدايت كنند. اين مهم است كه نه تنها نبودن الگوهاي مناسب موجب انحراف سازمانها و به هدر رفتن منابع آنها مي شود، بلكه انتخاب الگوهاي نادرست يا فقط كپي برداري از الگوهاي خارجي نيز موجب انحراف از مسير پيشرفت خواهد شد و سازمانها را به كجراهه مي كشاند.
در اين مقاله به استناد شناخت مولف از زير ساخت هاي فرهنگي، صنعتي كشورمان و ضرورتها (بايد و نبايدها)‌ي پيش روي سازمانها، مدلي معرفي شده است كه براساس مطالعه‌هاي دقيق، روي: مدل ها، استانداردهاي موجود داخلي و خارجي و نيز كسب حدود 3 دهه تجربه ها درامور اجرايي، مشاوره، آموزش، مميزي و ارزيابي در سازمان هاي مختلف است.
مدل جايزه ملي مديريت پيشرفت (هفت سين پيشرفت) كه توسط طراح مدل (نويسنده مقاله) طرح ريزي شده است نه تنها شرايط سازمانها را در مسير سرآمدي مشخص مي كند بلكه در تشكيل، تثبيت و ارتقاي زير ساخت‌هاي سازمانها بسيار موثر است.
مدل هفت سين پيشرفت، با استفاده از اطلاعات و تجربه‌هاي كسب شده از استانداردهاي IMS، تكنيك ها مثل 5S، مدل هايي مثل EFQM و نيز بر مبناي زير ساختهاي فرهنگي و اجتماعي كشورمان (هفت سين پيشرفت) طراحي شده است.
انتخاب هفت سين پيشرفت، آن است كه اين مدل داراي هفت معيار اصلي و هر معيار اصلي، داراي هفت معيار فرعي وهر معيار فرعي، داراي هفت نكته راهنما است.
اين مدل براي تمامي سازمانهاي: توليدي و خدماتي، دولتي و خصوصي، صنعتي و خدماتي، كوچك و متوسط و بزرگ و ... قابل اجرا و بهره برداري است.

مقدمه
سالها تلاش بي وقفه مشاوران، مدرسان، كارشناسان، مديران و مسئولان سازمان هاي مختلف در عرصه توليد محصولات مختلف از يك طرف و آموزش و استقرار آموزه هاي مديريت از طرف ديگر، نتوانسته است آن‌گونه كه بايد و شايد، در شرايط سازمانها تاثير گذاشته، در روند پيشرفت و رضايت مشتريان مؤثر باشد، علت چيست؟
پيش از آنكه رفتار و عملكرد افراد متولي اين موارد را تحليل كنيم و موردپرسش قرار دهيم، بايد ببينيم كه آيا الگوهاي منتخب به درستي انجام شده است يا خير؟
آيا كپي برداري از آخرين دستاوردهاي مديريت، تدوين استاندارد، طراحي مدل و ... مي توانند براي سازمانهاي ايراني، كه تفاوت بسيار فراوان و عميق با سازمانهاي كشورهاي توسعه يافته دارند و با مسائل، مشكلات و زير ساخت هايي درگير هستند كه كاملا متفاوت از شرايط آنها است، تاثير گذار باشد؟
شايد اغلب ما به اين باور رسيده باشيم كه تا زماني كه زير ساختهاي صنعتي، فرهنگي و .... ما بازنگري، اصلاح و ارتقا نيابند؛ هر گونه سرمايه گذاري روي موارد يادشده، به مانند پرداختن به شاخ و برگ درختي است كه خاك آن نامناسب بوده، از نعمت آب نيز بي بهره است.
نگارنده و طراح مدل جايزه ملي مديريت پيشرفت بر آن است تا تجربه‌هاي اجرايي، آموزشي، مشاوره، مميزي و ارزيابي خود را براي معرفي يك مدل كاملا ملي و البته با استفاده از اطلاعات و تجربه‌هاي كسب شده در سازمانهاي خارج و داخل كشور، ارائه كند.
اميد است اين مدل مورد توجه سازمان هاي كشورمان و مسئولان و صاحب نظران مديريت قرار گيرد.

رويکردهاي نوين در مديريت استراتژيک منابع انساني

رويکردهاي نوين در مديريت استراتژيک منابع انساني

چكيده

مديريت استراتژيک منابع انساني، عبارتست از: مرتبط ساختن مديريت منابع انساني با هدفهاي کوتاه مدت و بلند مدت استراتژيک سازمان براي بهبود عملکرد آن و ايجاد فرهنگ سازماني که بتوان انعطاف پذيري و خلاقيت را تقويت كرد. هدفهاي سيستم مديريت منابع انساني متاثر از هدفهاي استراتژيک هر موسسه است. از هر سيستم مديريت منابع انساني انتظار مي رود که در عين توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نيز در فرآيند تصميم گيريهاي استراتژيک ملحوظ دارد. اقدامات پراکنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انساني، مي تواند به طور منظم در راستاي استراتژيهاي سازمان برنامه‌ريزي شود. مديريت استراتژيک منابع انساني با معناي وسيع خود در دنياي امروزي مي کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازماني و مسير پيشرفت شغلي را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شيوه اي اثر بخش رشد کنند.

مقدمه
با توجه به رقابت شديد و تنگاتنگ در دنياي امروزي، مي توان بيان داشت که نيروي انساني مهمترين مزيت رقابتي براي هر شرکت محسوب مي شود، بنابراين مديران بايستي آگاه باشند که چگونه با اين عامل استراتژيک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از اين مزيت رقابتي را بياموزند. در اين صورت سازمان يک قدرت و نيروي رقابتي قوي کسب خواهدکرد. مديريت استراتژيک منابع انساني رويكردي است کلي و فراگير براي مديريت امور کارکنان و هماهنگ کردن استراتژيهاي منابع انساني با استراتژي تجاري شرکت. مديريت استراتژيک منابع انساني به مسايل بلند مدت و مرتبط با محيط داخلي و خارجي سازمان مربوط مي شود و خروجي آن سياستهايي براي حوزه هاي منابع انساني است (آرمسترانگ، 1381). "تلفيق انديشه مديريت استراتژيک با مديريت منابع انساني، باعث مي شود که به منابع انساني به عنوان منابع استراتژيک نگريسته شود و بنابراين ضرورت برخوردي فراتر از ساير عوامل توليد را الزامي مي سازد و دخالت دادن تصميمات مربوط به امور انساني را در شکل گيري استراتژيهاي عمده سازمان، اجتناب ناپذير مي سازد. در ابتداي مقاله واژه استراتژي را به اختصارشرح داده، معرفي مي کنيم " (ميرسپاسي، 1381).

چارچوب زاکمن در فرايند معماري سازماني

چارچوب زاکمن در فرايند معماري سازماني

چكيده

در دهه اخير، فعاليتهاي زيادي در رابطه با معماري سازماني و نيز روشها و استانداردهاي آن در سطح دنيا صورت گرفته است. معماري سازماني به عنوان راه‌حلي جامع و راهبردي در مديريت توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي از دهه 1990 ميلادي با حركت فزاينده‌اي مورد توجه قرار گرفته است؛ به گونه‌اي كه در حال حاضر، اغلب کشورهاي دنيا، معماري سازماني را به عنوان روشي استاندارد در شناخت و باز مهندسي سازمان شناخته و مورد استفاده قرار مي‌دهند. در معماري سازماني براي طراحي آن و طبقه‌بندي اطلاعات و اجرا نياز به چارچوب است که موضوع بحث مقاله قرار دارد.
از چارچوبهاي مورد بحث، چارچوب زاکمن (Zachman) بدين سبب که به همه جنبه‌هاي سازمان توجه كرده است، بيشتر مورد نظر مي‌باشد و به عنوان چارچوب مادر از آن ياد مي‌شود. در اين مقاله سعي بر آن است تا چارچوب زاکمن، جنبه‌ها و ابعاد آن به طور اجمالي مورد بحث قرار گيرد و مزاياي آن گفته شود.

مقدمه
معماري سازماني فرايندي پيچيده است که کل بخشهاي يک سازمان را درگير مي‌كند و افرادي با تخصص‌هاي متنوع در آن نقش دارند. اين افراد مي‌توانند از بالاترين لايه مديريتي سازمان تا کارشناسان سطوح عملياتي را دربرگيرند، طبيعي است كه هدايت و کنترل فرايند گسترده و بزرگي بدون پيروي از يک الگو و ساختاري فکر شده و منسجم مقدور نخواهد بود.
چارچوبهاي معماري سازماني، در واقع الگوهايي تعريف شده براي تنظيم مراحل کاري و نيز طبقه‌بندي خروجي‌هاي آنها به حساب مي‌آيند. در حال حاضر تعداد محدودي چارچوب معماري در سطح جهان مورد استفاده قرار مي‌گيرند که هر يك با توجه به منشاء ظهورشان، مناسب معماري سازمانهاي ويژه‌اي هستند. براي مثال چارچوب معماري DoDAF بيشتر مناسب معماري سازمانهاي نظامي يا مشابه است و چارچوب FEAF بيشتر مناسب سازمانهاي غيرنظامي است.
از طرفي چارچوب زاکمن که آن را چارچوبي مرجع نيز مي توان گفت، شش جنبه معماري را از شش ديدگاه بررسي مي‌کند. جان زاکمن که وي را پدر معماري سازماني مي‌نامند، داشتن معماري سازماني را ضرورتي غيرقابل اجتناب براي سازمانهاي بزرگ دانسته، و حيات سازمانهاي بزرگ را وابسته به معماري سازماني مي‌داند (صمدي وند، 1384: 65)

مديريت در ايران باستان - آشنايي با نظام مديريت اداري داريوش

مديريت در ايران باستان

آشنايي با نظام مديريت اداري داريوش

مقدمه

تا کنون در مورد تاريخ ايران باستان ، به ويژه دوره هخامنشيان ، مطالب زيادي نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ايران در دوره هخامنشي، به ويژه در زمان کورش و داريوش، همواره موجب مباهات و افتخار ايرانيان بوده است. در اين مقاله، نگارنده سعي کرده است از ديدگاه ديگري به امپراتوري هخامنشي توجه نمايد:
 ديدگاه مديريتي به واقع پرسيدني است که امپراتوري بزرگي در حد و اندازه امپراتوري ايران، در زمان داريوش يا فرزند وي خشايارشا چگونه اداره مي شد؟ آيا بکاربردن زور و سرنيزه براي اداره آن کافي بوده است يا آنان از مکانيزمهاي اداري و انساني پيشرفته تري براي اداره امپراتوري استفاده مي کرده اند. اين مقاله نشان مي دهد که حالت دوم درست است و نظام اداري داريوش به اندازه‌اي پيشرفته بوده است که حتي برخي جنبه هاي آن امروزه هم قابل استفاده است.

به واقع جاي تعجب است که در نظام اداري داريوش در 2500 سال پيش،تمامي کارکنان دولت داراي شرح وظايف بوده و از يک نظام دستمزد طبقه بندي شده، پيروي مي کردند.
بعضي از فرايندهاي اداري، مانند: ماموريت، پرداخت، دريافت و تحويل کالا و ... با روشهاي مدرن امروزي تفاوت اساسي ندارند و در اين فرايندها اغلب فرمهايي که ما امروزه استفاده مي کنيم، مانند: فرم ماموريت، دستور صدور سند ، رسيد انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار مي گرفتند و از اين راه کل جريان مالي و کالايي کشور زيرکنترل قرار داشت . ازسوي ديگر، استقرار يک نظام بازرسي سه سطحي در کشور درواقع جالب و خواندني است و با نظامهاي پيشرفته امروزي برابري مي کند .
در اين مقاله سعي شده است به اختصار وضعيت سازماندهي و تشکيلات ، مشاغل و دستمزدها،ماليات، انبارداري و خزانه داري ، بازرسي و کنترل، و ارتباطات در دوره داريوش کبير معرفي شود.

نرم افزار مدیریت آلارم SnoozIt برای UIQ3

نرم افزار مدیریت آلارم Snooz It برای UIQ3

با استفاده از این نرم افزار و تنظیمات زیاد اون، میتونید آدم خوش قولی باشید!
زمان قرار ملاقات ها، یا بیدار شدن صبح و ... رو به این نرم افزار بسپارید. 
 
این نرم افزار قابلیت های زیادی داره:

• از جمله امکان تعریف کردن چندین زنگ هشدار (Alarm)،
• قرار دادن عکس،
• به عقب انداختن هشدار در سررسید (Snooz)،
• تعریف انواع مختلف آلارم برای زمان های مختلف با دوره های متفاوت،
• تعیین تداوم خاص برای هر آلارم.

می تونید هر روز ببینید آیا برای امروز یا 24 ساعت آینده قرار ملاقات، یا کلا" آلارمی دارید یا نه!

اضافه کنم که این نرم افزار، خیلی خیلی به درد دانشجویان میخوره.

میتونید ساعت کلاس ها رو بهش بدید،روز هایی از هفته که اون کلاس رو دارید رو هم مشخص کنید، و تا آخر ترم سر اون ساعت به شما هشدار داده میشه که از کلاستون جا نمونید.
میتونید Comment بذارید، و مثلا شماره کلاس، یا ... رو هم قرار بدید.

با کد 100 برنامه رو رجیستر کنید و از نسخه کامل اون لذت ببرید.
این نرم افزار توسط Oldje کرک شده.

 

 

دانلود

منبع:  فقط موبایل و کامپیوتر

جهاني شدن و بازارهاي مالي

جهاني شدن و بازارهاي مالي

چكيده

جهاني شدن، اصطلاحي است كه از اواسط دهه 1980 متداول شده است و امروزه اغلب به جاي بين المللي شدن و فرامليتي شدن به كار مي رود. اين اصطلاح به گستره وسيعي از تغييرات اجتماعي، اقتصادي و سياسي دلالت مي كند و بنابراين تفسيرها و تعبيرهاي گوناگوني از آن شده است. بين المللي شدن را مي توان فرآيند درهم تنيدگي اقتصادهاي ملي از راه تجارت بين المللي دانست. از سوي ديگر فرامليتي شدن به مفهوم شكل گيري موسسات توليدي بر پايه عمليات برون مرزي، از راه سازمانها و موسسات چندمليتي است . همزمان با گسترش موسسات فرامليتي، پيشرفت تكنولوژي مخابراتي و كاهش مقررات و آزادسازي بازارها، زمينه اي براي جهاني شدن بازارهاي مالي فراهم آمده است.در اين ميان، كشورهاي توسعه يافته نيز با گسترده ترشدن بازارهاي رقابتي وپيوستن تعداد قابل توجهي از آنان به گات ،به ضرورت خصوصي سازي واحدهاي دولتي پي برده اندكه از هدفهاي آن مي توان به توسعه بازار سرمايه داخلي از راه رونق بخشيدن به بازاراوراق بهادار،گسترش مالكيت وسيع سهام، مشاركت قشرهاي مختلف مردم درسرمايه گذاري وافزايش كارايي بازارهاي مالي اشاره كرد . دراين مقاله ضمن مروري بر جهاني شدن و بازارهاي مالي ، اثرات جهاني شدن بر بازارهاي يادشده را مورد بررسي قرار خواهيم داد.

مقدمه
اقتصاد جهان شاهد بين المللي شدن روز افزون است كه آثار آن در افزايش بازرگاني بين‌المللي، جهاني شدن توليد و جريان سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي، ديده مي شود. يكي از پديده‌هاي بسيار قابل توجه دهة اخير در اقتصاد جهاني‌، ادغام رو به افزايش اقتصادها در سطح جهان است. از ميان نيروهاي ادغام كنندة اقتصاد جهاني، مي‌توان به تجارت فرا مرزي اشاره كرد. فشارناشي ازتوسعه تكنولوژي بر فرآيند ادغام اقتصادي (‌جهاني شدن ) در دو دهة گذشته‌، باعث تغيير در ساختار بازارها و ظهور شركتهاي فرا مليتي يا چند مليتي شده است . ادغام اقتصادي در سطح جهان، در دو سطح خرد و كلان اتفاق افتاده است.اين ادغام در سطح اقتصاد خرد، بيشتر قابل مشاهده است، زيرا شركتها در ماوراي مرزها گسترش يافته‌اند و يا از راه سرمايه‌گذاري مشترك و همكاري با شركتهاي محلي، بدون شراكت در دارايي‌ها ( همكاري استراتژيك ) فعاليت شركتهاي مستقل را مرتبط كرده‌اند. در سطح كلان، ادغام اقتصاد جهاني از راه كاهش موانع تجاري و جريان آزادتر كالا و خدمات و عوامل توليد محقق شده است.

مدیریت کنترل کیفیت ( با استفاده از برنامه ریزی هوشین کانری )

مدیریت کنترل کیفیت

( با استفاده از برنامه ریزی هوشین کانری )

چكيده

در عصر جهاني شدن، تنها مطلبي را که مي توان بطور قطع و يقين درباره آينده هر سازمان گفت، اين است که تغييرخواهد کرد. سازمانهاي سده حاضر به طور چشم گيري با مسايل و مشکلاتي بسيار متفاوت رو به رو هستند. محيط پويا و رقابتي امروزه راهي جز توجه به عناصر محيطي براي سازمانها باقي نگذاشته است. مهمترين عنصر محيطي و تاثير گذار بر سازمانها، مشتريان و مصرف کنندگان خدمات مي باشند. با توجه به اين مسئله محور تمرکز و توجه سازمانها بر مشتري مداري قرار گرفته است. از جمله مسايلي که بر پايه مشتري‌مداري در حيطه مطالعات مديريت وارد شده، مسئله کنترل کيفيت است. هدف از نگارش اين مقاله نيز بررسي يکي از تکنيکهاي رايج مديريت کنترل کيفيت، يعني: برنامه ريزي هوشين کانري است. علت انتخاب اين تکنيک، گستردگي حيطه استفاده از آن در سازمانهاي مطرح و موفق دنياست. به بيان ديگر مي توان گفت باوجود نظريات بسياري از انديشمندان، مدل برنامه‌ريزي هوشين يکي از مهمترين و جامع ترين الگوهاي پياده سازي مديريت کنترل کيفيت است. گفتني است که مقاله حاضر تنها به گوشه اي از روشهاي بيشمار برنامه ريزي هوشين کانري اشاره دارد ولي به علت اهميت مسئله سعي شده است تا الگوهاي رايج و نو نيز مورد بررسي قرار گيرند.

مقدمه
مسئله مديريت کيفيت از جمله مسائل مهمي است که در مطالعات مديريت هميشه موردنظر بوده است. درچند دهه اخير توجه بسياري از محققان به روشهاي مديريت کيفيت جلب شده است و تلاشهاي بسياري صورت گرفته تا روشهاي مختلفي براي تحقق اين امر خلق شود. از جمله روشهايي که در دهه 70 با تلاش محققان ژاپني ارائه شد، روش برنامه ريزي هوشين کانري (Hoshin Kanri ) است. بايد گفت که امروزه اين روش جزو روشهاي مادر در اجراي اصول مديريت کيفيت در جهان و تبديل به يک ابزار سنجش شده، بنابراين در اين مقاله سعي شده تا حد ممکن باب آشنايي با شيوه هاي مختلف پياده سازي اين روش مطرح، باز شود و اميد است در کشور ما نيز استفاده از اين روش با دقت بيشتري موردتوجه قرار گيرد.

مراسم تحلیف ریاست جمهوری اوباما

مراسم تحلیف ریاست جمهوری اوباما

باراک اوباما ظهر سه شنبه 20 ژانویه درمقابل ساختمان کاپیتول (کنگره) در شهر واشنگتن و در حضور جمعیتی بیش از دو میلیون نفر مراسم سوگند ریاست جمهوری را به جا آورد تا به عنوان چهل و چهارمین و نخستین رئیس جمهور سیاهپوست ایالات متحده رسما زمام امور این کشور را در دست گیرد. مردم آمریکا با انتخاب باراک اوباما نشان دادند که خواهان تغییراتی عمیق و اساسی در سیاست های داخلی و خارجی کشورشان هستند. مردم جهان نیز به امید پایان دوران کابوس وار ریاست جمهوری جرج بوش از انتخاب اوباما به عنوان رئیس جمهور جدید آمریکا استقبال کردند.
 گزارشی از مراسم تحلیف باراک حسین اوباما. اول بهمن 87

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف باراک اباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم تحلیف باراک اوباما

مراسم سنتی تحلیف ریاست جمهوری

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

مراسم تحلیف اوباما

رمزموفقیت مدیران وکارآفرینان

رمزموفقیت مدیران وکارآفرینان

درمقالۀ زیر سعی بر این است که موفقیت شرکت‌ها، سازمان‌ها، موسسه‌ها وآموزشگاه‌های خصوصی را در چهارچرخۀ ذیل تشريح نموده و بررسي شود چرا بعضی ازشرکت‌ها همواره موفق وبعضی دیگر در یک مقطع موفق و دارای شهرت می‌شوندو بعد ازمدتی ورشکست و ازبین می روند.
درشرح زیرچهار روال و مورد که باعث موفقیت مدیران و کارآفرینان می‌شوند. به صورت اختصار مورد بحث وتحلیل قرارمی‌دهیم:

1. تمرکزروی کار 2. خدمت و کیفیت به خاطرمشتری
 3. هرکس مدیرخویش (خود رهبری) 4. نیروی انسانی، با ارزش ترین سرمایه

به عنوان یک کارآفرین، هنر فروش را یاد بگیرید

به عنوان یک کارآفرین، هنر فروش را یاد بگیرید

جوامع امروز، به‌ویژه اقتصادهای در حال رشد، نیاز شدیدی به کارآفرینان توانمند احساس می‌کنند. در بسیاری از کشورها کارآفرینان موفق به‌عنوان قهرمانان ملی شناخته می‌شوند. همه‌ی کارآفرینان موفق، چه بدانند و چه ندانند، از اصولی پیروی می‌کنند که در کتاب کارآفرینی: 21 قانون طلایی برای مدیران شرکت‌‌های جهانی به خوبی تشریح شده‌اند. این کتاب را نویسندگان همین مقاله نوشته‌اند. تا جایی که به فروش ایده‌ها، فرآورده‌ها و خدمات مربوط می‌شود، کارآفرینان در هر سطحی که باشند باید بر تکنیک‌های فروش در عالی‌ترین سطوح آن مسلط باشند. این مقاله شما را با زوایای پنهان هنر فروش آشنا می‌کند.

مادرم داستان اولین تجربه فروش مرا بارها برایم بازگو کرده است؛ زمانی‌که دو و نیم ساله بودم و جلوی منزلمان در کالیفرنیا، مثل مردهای بزرگ، یک دکه کوچک لیمونادفروشی سر پا کردم. اکنون که سال‌ها از آن ماجرا می‌گذرد نمی‌توانم ترازنامه مالی دقیقی از آن فعالیت ارائه دهم، ولی مادرم مطمئن است که من کاملا اتفاقی و بدون نقشه قبلی این کار را انجام دادم. می‌خواهم بگویم فرد کارآفرین در هر سنی و در هر کسب‌وکاری که باشد باید چگونگی فروختن را بداند. به جرأت می‌توانم بگویم هیچ کارآفرین موفقی را ندیده‌ام که از فروش ایده‌هایش ناتوان باشد. روند رو به‌ رشد کنونی این است که مدیران عامل شرکت‌ها در واقع مدیران فروش نیز هستند.

برنامه ریزی منابع سازمان MRP II

برنامه ریزی منابع سازمان MRP II

MRPII يك روش برنا مه ريزي كارا براي تمامي منابع سازمان است. اين روش برنامه ريزي اجرايي خود را براساس واحد محصول وبرنامه ريزي مالي خود را براساس واحد پول انجام مي دهد. اين روش داراي قابليت شبيه سازي ويا به عبارت ديگر پاسخگويي به سؤالات “چه خواهد شد اگر چنين شود؟ (what if) مي باشد

تاريخچه پيدايش MRPII:

روش نقطه سفارش و مقدار سفارش اقتصادي و بارگذاري ماشين.

•         روش (MRP) برنامه ريزي احتياجات مواد.
•         روش MRP سيكل بسته.
•         روش DRP.

•         روشMRPII.

محدوديت هاي سيستم MRP در مقايسه با سيستم MRPII:

•         دستي بودن سيستم برنامه ريزي
•         فرضيات غلط در مورد زمان هاي تحويل وخريد
•         سيستم هاي MRP اوليه از نوع فشاري هستند

اين روش از اجزاي مختلفي تشكيل شده است كه هر يك به ديگري متصل مي باشند:

برنامه ريزي تجاري، برنامه ريزي توليد، زمان بندي توليد مادرMPS برنامه ريزي احتياجات مواد(MRP)، برنامه ريزي احتياجات ظرفيت‌  (CRP) و سيستم هاي اجرايي جهت كنترل ظرفيت واولوي ها.خروجيهاي هر يك از اين سيستم ها بايد با گزارشات مالي، نظير برنامه تجاري، گزارشات تعهدات خريد، بودجه حمل ونقل، موجودي وتوليد بر حسب واحد پول و… ادغام گردند.

اين روش گسترش ونتيجه مستقيم روشMRP است.