ارتباط مدل كانو با مدل TRIZ

بعد انساني چابکي سازمان

چکيده:

از سال 1991 اصطلاح چابکي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به کار گرفته شد. چابکي به معناي توانايي پاسخگويي و واکنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد کنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند که براي رقابت در قرن بيست و يکم به دنبال چابکي باشند چرا که سازمانهاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راههاي جديد رقابت کارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابکي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با کيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود. بسياري از سازمانها به رويکردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي مي‌آورند تا چابکي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابکي ممکن است يکپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تکنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يک مدل چابکي را بر مبناي عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است که ارتباطات بر يک بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي پاداش کارکنان استوار است که ميان افراد و تکنولوژي ارتباط ايجاد مي‌کند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميم‌گيري، ارائه فرآيند و محصول با کيفيت از طريق غني‌سازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يک سيستم پاداش که نيروهاي سوق دهنده چابکي را تقويت مي‌کند.

مقدمه

تحولات سريع تکنولوژيکي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند که سازمانهاي تجاري کنوني با آنها مواجهند. براي کسب موفقيت در اين محيط، چابکي يک مزيت رقابتي را ايجاد مي‌کند که مي توان با شهرت در نوآوري و کيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآيندها و افراد سازمان را با تکنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با کيفيت خود و در يک قالب زماني نسبتاً کوتاه رفع مي‌کند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد که چابکي يک ارزش سازماني نظام ‌مند و يک استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه کرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :

ادامه مطلب

مفاهيم بهره‌وري و عملکرد

چکيده:

هدف اين مقاله آن است که شيوه هاي برخورد با مفاهيم «بهره وري» و «عملکرد» در ادبيات را مورد بررسي قرار داده و نشان دهد که اصطلاحات به کاررفته در اين رشته ها، اغلب به طور مبهم تعريف شده اند و درک درستي از آنها وجود ندارد و سپس ادبيات مربوط به عملکرد علمي و عملي طي 30 سال گذشته مورد بازنگري قرار مي گيرد. معناي پنج اصطلاح(بهره وري، عملکرد، سوددهي، کارايي و اثربخشي)تشريح و چگونگي ارتباط دروني آنها نشان داده مي‌شود. از آنجايي که ايجاد يک دستور زبان مشترک کار ساده اي نيست، بايد اين حقيقت را پذيرفت که بعدها نيز افراد برداشتهاي گوناگوني از اصطلاحات توضيح داده شده در اين مقاله خواهند داشت. اغلب شيوه هاي سنجش و بهبود، بدون درک روشني از آنچه بايد اندازه گيري شود يا بهبوديابد،به کار گرفته مي شوند. به دليل اين رويکرد عملگرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت به سادگي از دست مي رود. اين مقاله با ارايه مجموعه اي از واژگان و اصطلاحات علمي، سردرگمي موجود در اين رشته را کاهش مي دهد. مطمئنا، داشتن واژگان و دستور زبان مشترک، براي ايجاد يک فهم مشترک، بنيادين و نيرومند، (در اين رشته) مفيد است.

مقدمه
از لغات بهره وري و عملکرد به طور متداول در حوزه هاي علمي و تجاري استفاده مي شود، اگرچه به ندرت تعريف يا توضيح مناسبي از آنها ارايه شده است.در حقيقت اين لغات اغلب گيج کننده اند و با واژگاني چون کارايي،اثربخشي و سوددهي، مترادف در نظر گرفته مي شوند(سينک و توتل، 1989؛ چو، 1988؛سومانث، 1994؛ کاس و لويز، 1993؛ توماس و بارون، 1994؛جکسون و پيترسون، 1999). دستورالعملهاي سنجش و بهبود نيز اغلب بدون درک واضح از آنچه بايد اندازه‌گيري شود و بهبود يابد اجرا مي گردند.اين رويکرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسي و موثر در رقابت پذيري و موفقيت را به سادگي از بين مي برد.
مطمئنا در محافل علمي،داشتن واژگان و دستور زبان مشترک در تضمين ارتقاي درک مشترک، بنيادين و قوي، سودمند است.

ادامه مطلب

متن حكايت

درباره كيفيت محصولات و استانداردهاي كيفيت در ژاپن بسيار شنيده ايد. اين داستان هم كه در مورد شركت آي بي ام اتفاق افتاده در نوع خود شنيدني است. چند سال پيش، آي بي ام تصميم گرفت كه توليد يكي از قطعات كامپيوترهايش را به ژاپنيها بسپارد. در مشخصات توليد محصول نوشته بود: سه قطعه معيوب در هر 10000 قطعه اي كه توليد مي شود قابل قبول است. هنگاميكه قطعات توليد شدند و براي آي بي ام فرستاده شدند، نامه اي همراه آنها بود با اين مضمون «مفتخريم كه سفارش شما را سر وقت آماده كرده و تحويل مي دهيم. براي آن سه قطعه معيوبي هم كه خواسته بوديد خط توليد جداگانه اي درست كرديم و آنها را هم ساختيم. اميدواريم اين كار رضايت شما را فراهم سازد.»

نتیجه: اینهم از کیفیت کالاهای ژاپنی و مفهوم ۶ سیگما!!!

دوستان این بار براتون یک مقاله در مورد تلفیق کانو (KANO) و QFD گذاشتم.

برای دریافت مقاله می توانید آنرا

از اینجا دانلود کنید

ارتباط مدل كانو با مدل TRIZ

نويسنده : مجتبي بابائی

چكيده
در اين مقاله ارتباط و كاربرد TRIZ در مدل كانو شرح داده مي شود و اين نتيجه گرفته مي شود كه تلفيق اين دو مدل، كامل ترين مفهوم را در پويايي كيفيت و توانايي عملي جهت كشف آن، مطرح مي كنند.

همان طور كه مدل كانو تلفيقي از سه عنصر است، TRIZ هم تلفيقي از سه زير مجموعه مكمل و جدا از هم مي باشد كه شامل:
1-   تصميم براي شكست پيشگيرانه
2-   طبقه بندي ابزار مشكل – راه حل TRIZ و رشد مستقيم
3-   بعد سوم باعث فراهم شدن سازماني با ابزارهايي قدرتمند مي شود.

ادامه مطلب

كاربرد نمودار علت و معلول (استخوان ماهی)

چکيده:

آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يك مشكل را بررسي كرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد كه در به وجود آمدن اين مشكل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي كرده ايد؟ يا تاكنون نموداري براي آنها رسم كرده ايد؟ زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يكي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (كنترل كيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، كاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل كه درواقع معكوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي كنيم.

مقدمه

در تعريف كنترل فرايند آماري (STATISTICAL PROCESS CONTROL=SPC) آورده اند كه مجموعه اي قدرتمند از ابزار حل مشكل است كه در ايجاد ثبات در فرايند توليد و بهبود كارايي آن ازطريق كاهش تغييرپذيري واقع مي گردد، كنترل فرايند آماري را مي توان براي هرگونه فرايندي مورداستفاده قرار داد. ازجمله ابزارهاي كنترل فرايند آماري نمودار علت و معلول است. اين نمودار را نمي توان يك روش آماري درنظر گرفت. اين نمودار كمك مي كند كه تعيين كنيم براي دست يافتن به هدف چه بايد كرد و عوامل مربوطه كدام هستند. بخصوص اگر اين مطلب را درنظر داشته باشيم كه براي عموم مردم فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد، اين نمودار براي استفاده جهت حل مشكلات عيني و واقعي به كار مي رود و از آن مي توان براي نشان دادن نحوه كنترل، تشريح دقيق حقايق، كنترل فرايندو يافتن علتها و معلولها سود جست.

تاريخچه
اولين نمودار علت و معلول به وسيله پرفسور «كاآروايشي كاوا» از دانشگاه توكيو هنگام تدريس چگونگي تجزيه عوامل مختلف و ارتباط آنها با يكديگر به مهندسان كارخانه كاوازاكي در تابستان 1943 با طرح و شكلي كه شبيه يك ماهي بود ساخته شد. نمودار علت و معلول از زمره روشهايي است كه از ژاپن سرچشمه گرفته و براي بهبود كيفيت به كار رفته است. اين نمودار بعداً به كشورهاي ديگر نيز برده شــده است و گاهي آن را نمودار «ايشي كــــاوا» يا نمودار استخوان ماهي (FISH BONE) نيز مي گويند. چرا كه اين نمودار اولين بار توسط پرفسور <«ايشي كاوا>» مطرح گرديد و ازطرفي ديگر شكل آن شبيه استخوان اسكلت ماهي است كه مشكل، عيب يا معلول در سر آن قرار گرفته است. سپس اين نمودار به وسيله دكتر «ادوارد دمينگ» به عنوان ابزاري سودمند براي بهبود كيفيت به كار برده شد. او مديريت كيفيت فراگير را پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن آموزش داد و «ايشي كاوا» و «دمينگ» از اين نمودار به عنوان اولين ابزارها در فرايند مديريت كيفيت استفاده كردند.

ادامه مطلب

خلاقيت و نوآوري(Innovation+creative)

چكيده:‌

از آنجا كه پويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي است حفظ و بقاي سازمان‌ها تنها در صورتي محقق مي‌شود كه همگام با تغييرات غيرقابل تصور اقتصادي، سياسي و اجتماعي محيطي، خود را در مسير تحول و توسعه بهبود بخشند. امري كه تحقق آن كاري بسيار مشكل، ظريف و حساس است و تنها با بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور محقق مي‌شود. اگر انعطاف پذيري لازم در سازمان‌ها براي مقابله با تغييرات محيطي و همچنين ذهن‌هاي داراي پيچيدگي لازم براي حل مسائل در سازمان‌ها نباشد مسلماً توفيق و بهره‌وري سازماني از بين خواهد رفت و سازمان از ميدان رقابت حذف مي‌گردد.

مقدمه:‌

با وارد شدن جهان به هزاره سوم اكثر مديران در انديشه ايجاد دگرگوني و تحول در شيوه اداره سازمان تحت مديريت خود برآمده‌اند. هزاره سوم با مشخصه‌هايي از قبيل؛ پيشرفت روزافزون فناوري، استقرار مدل‌هاي كيفيت فراگير (TQM) تغييرات سريع در نظام‌هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، استفاده و بهره‌گيري از منابع خارجي براي فرآيندهاي داخلي، ادغام و يكي شدن شركت‌ها و از همه مهمتر ميدان رقابتي بي‌حد و مرز، نوعي از مديريت را طلب مي‌كند كه در آن سازمان‌ها مي‌بايست با ايجاد انگيزه و آموزش‌هاي لازم در سرمايه‌هاي انساني زمينه بروز خلاقيت و پرورش فكرهاي نوين را فراهم كنند. امروزه سازمان‌ها در چنان محيط پويا و پرتلاطمي به فعاليت مشغولند كه اندكي درنگ و تعلل كافيست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از اين رو مقوله خلاقيت و نوآوري از اهميت فراواني برخوردار گرديده است زيرا خلاقيت و نوآوري تنها راه نگهداري، تأمين و حفظ مزيت‌هاي رقابتي است.

سازمان‌هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع مورد علاقه خود مي‌نگرند. در بيان ديگر سازمان‌ها براي آنكه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ كنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه كنند كه لازمه اين امر وجود فكرهاي پويا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقيت و نوآوري در سازمان‌هاي نوين امروزي ديگر بحث علاقه و تفريح نيست بلكه ضرورت و لازمه‌اي است براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي.

سازمان‌ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به زندگي همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي است كه تمام مقاطع سازمان را در بر مي‌گيرد. نوآوري از يك سو عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان است و از سوي ديگر رمز ادامه حيات موفق سازمان‌هاست. در هزاره سوم نوآوريها رشد فزاينده‌اي داشته‌اند رشدي كه با كمك تكنولوژي پيشرفته غناي بيشتري به موضوع بخشيده است. در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمان‌هاي بسيار كوتاه در حال دگرگوني است، خلاقيت و نوآوري يك چاره نيست، بلكه يك ضرورت است، ضرورتي كه عدم توجه لازم و كافي به آن، لطمات جبران ناپذيري به دنبال دارد.

ادامه مطلب

تأثیر عوامل ساختاری سازمان بر بهره وری نیروی انسانی (Structure)

سه عامل اصلي ساختاري براي سازمانها مي توان درنظر گرفت كه بيانگر ويژگيهاي خاص سازمان هستند. اين سه عامل عبارتند از: پيچيدگي، رسميت و تمركز در سازمان.

الف) پيچيدگي: پيچيدگي به ميزان تفكيكي اشاره مي كند كه در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسيم مي شود؛ تفكيك افقي، كه ميزان يا حد تفكيك بين واحدهاي سازماني براســـاس موقعيت اعضاي سازمان را نشان مي دهد. تفكيك عمودي كه به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد.
تفكيك براساس مناطق جغرافيايي كه به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروهاي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد. وقتي حرفه هاي متعدد در سازماني وجود دارند كه به دانش تخصصي و مهارت علمي نياز دارند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است، زيرا موقعيتهاي شغلي متفاوت افراد، ارتباطات را كند كرده و مديريت را درخصوص هماهنگي بين فعاليتهاي آنها، با مشكل مواجه مي كند. با افزايش سطوح سلسله مراتب سازماني، تفكيك عمودي سازمان افزايش يافته و پيچيدگي سازماني بيشتر مي شود. سطوح بيشتر، بين مديريت عالي و عملياتي سازمان عاملي است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات كه هماهنگي بين بخشهاي پرسنلي مديريت و نظارت بر فعاليتهاي عملياتي توسط مديريت عالي را دشوار مي سازد. تفكيك عمودي و افقي را نبايد دو مقوله كاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفكيك عمودي ممكن است پاسخ مناسبي به افزايش تفكيك افقي در سازمان باشد.وقتي تخصص گرايي درون سازمان بيشتر گردد، هماهنگي بين وظايف، ضرورت بيشتــــــري مي يابد.

تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافيايي را نشــــان مي دهد. مفهوم تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، با تفكيك عمودي نيز به كار مي آيد.

ادامه مطلب

راهکارهای افزایش بهره وری(increase of productivity)

چکیده

با وجود تعاریف زیاد درباره بهره وری، به منظور اجرایی کردن آن می بایست تعریفی هماهنگ و سازگار با شرایط و نیازهای معین سازمان به کار برد و ازطریق مشارکت کلیه کارکنان قدمهای موثری را در این راه برداشت. استمرار یک سیستم بهره وری، مستلزم اقداماتی چند نظیر تسهیم منافع، اصلاح ساختار سازمانی، توسعه منابع انسانی و... است. راهکارهای افزایش بهره وری مستلزم شناخت کافی وضعیت موجود و فرهنگ کاری شرکتهاست. باتوجه به تفاوتهای مهم در فرهنگ کاری شرکتها و وضعیت موجود آنها می توان گفت راهکارهای افزایش بهره وری نیز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهکارهای افزایش بهره وری می توان به کاهش ضایعات، ایجاد تعهد در کارکنان، توجه به کارکنان، استفاده بهینه از استعدادها، ایجاد انگیزه درکارکنان، توجه به تغییرات و... اشاره کرد. درجه تاثیر هر یک از این راهکارها در افزایش بهره وری به وضعیت موجود شرکت در آن زمینه و ضرورت پرداختن به هریک از این موارد بستگی دارد، کـه می بایست به شکل ماهرانه ای شناسایی و اولویت بندی شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازمانی ممکن است کاهش ضایعات در اولویت اول قرار گیرد و در سازمانی دیگر توجه به کارکنان وایجاد انگیزه در اولویت اول باشد. عدم شناخت کافی از وضعیت موجود شرکتها و بی توجهی به اولویتها می تواند اثرات معکوسی در میزان بهره وری به وجود آورد. از این رو قبل از هـــرگونه اقدامی در افزایش بهره وری برروی شناخت کافی وضعیت موجود و اولویت بندی صحیح راهکارها تاکید می شود.
بــرای آگــاهی از میزان افزایش بهره وری می بایست آن را در قالب شاخصهای مختلف و در دوره هـــای معینی اندازه گیری کرد. با اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان مشخص ساخت که تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است. اندازه گیری بهره وری نیز می بایست براساس یک سیستم مناسب و اصولـــــی انجام گیـرد، درغیر این صورت نمی توان به نتایج آن اطمینان و انتظار بهبود در آن را داشت. یکی از مـوارد مهم در اندازه گیری بهره وری مشخص کردن صحیح طول دوره ارزیابی است که به عواملی نظیر دسترسی به اطلاعات، ماهیت عملیات تولیدی و اهداف مدیریت بستگی دارد. از نتایج اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان به عنوان ابزاری مناسب جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان استفاده کرد.

ادامه مطلب

با تشکر از زحمات استاد گرانقدرم جناب آقای دکتر مجتبی طبری مفتخرم که این مقاله را جهت مطالعه دوستان در وبلاگ قرار دهم:

نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان

چكيده

همه سازمانها براي ماندگاري نيازمند انديشه هاي نو و نظرهاي بديع و تازه اند . افکار و نظرهاي جديد، مانند روحي در کالبد سازمان دميده مي شود و آن را از نيستي ، نجات مي دهد‌. براي آنکه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها، پاسخ هاي بديع و تازه تدارک ديد و همراه تاثيرپذيري از اين تحولات بر آنها تاثير نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد . بنابراين در اين مقاله سعي شده است، با ارائه تعاريفي از خلاقيت و نوآوري، نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان را مورد بررسي و مطالعه قرار داد.

مقدمه
خلاقيت هر نظام اجتماعي، پديده اي مبتني بر نظم منطقي و تابعي از خلاقيت افرادي است که نظام از آنها تشکيل شده است. همان‌گونه که براي رشد گياه، محيط و فضاي مناسب مورد نياز است ، براي شکوفايي خلاقيت هم فضاي مناسب بايد وجود داشته باشد تا ذهن و حافظه افراد براي پرداختن به ايده هاي نو و ايجاد فرصت هاي تازه آزاد شود . نوآوري با خلق ارزش همراه است . خلاقيت ، موتور نوآوري است . اساس و عصاره خلاقيت‌، ترکيب و تلفيق دو يا چند فکر و ايده است براي رسيدن به ايده اي کاملاً جديد‌. خلاقيت طرفدار و نتيجه ذهن آماده است و اغلب نتيجه نارضايتي فرد از وضعيت موجود است . خلاقيت هم به فرد و هم به محيط او بستگي دارد (طارق خليل ، 1381: 70).
در چگونگي خلق نظريه‌ها و انديشه‌هاي نو ، انديشمندان به گونه هاي متفاوتي نظر داده اند . برخي از علما مانند: بيکن و هيوم شيوه استقرايي را، راه آفريدن نظريه هاي جديد دانسته اند . بيکن بر اين باور بود که: علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندي کردن مشاهده ها و سپس يک کاسه کردن آنها و رسيدن از موارد جزئي به حکم کلي است . بدين ترتيب اکتشاف و نوآفريني مي تواند روندي خودکار باشد، آن‌گونه که گويي با ماشين انجام مي شود . توصيف بيکن تمام جنبه‌هاي نظري و علم را فرو مي گذارد و نقش تخيل خلاق (Greative Imagination) را در تکوين مفاهيم جديد ناديده مي گيرد . گروهي ديگر بر شيوه قياسي تاکيد ورزيده اند که رسيدن به كل از جزء است . انديشمنداني چون ميدآوار نظريه‌هاي استقرايي در اکتشاف و ابداعهاي علمي را مردود شمرده و به نوعي قياس در خلاقيت باور دارند. وي کشفيات جديد در علوم را زائيده فرضيه سازيهاي قياسي (Hypothetico- Deduction) مي‌داند. دانشمندي در زمينه پيدايي انديشه هاي بکر مي گويد : علم به صورت جوانه هايي است که در اذهان اين‌جا و آنجا مي رويد . ما مي توانيم براي داوري درباره اين جوانه ها و گلهاي اوليه که در اذهان مي رويد معيارهايي به دست بدهيم اما اصل پيدايي آنها بر طبق قانون و ضابطه اي که در اختيار ما بوده، قابل تکرار و تجربه باشد، صورت نمي پذيرد . براي کشف كردن فرمول و ضوابطي که به ما مي آموزد چگونه مي‌توان انديشه‌هاي نو و تازه را ابداع کرد وجود ندارند و چنين فرمول و چنين گوهر شب چراغي در اختيار ما نيست (الواني ،1378 : 225-227). اما اين نظرها نبايد ما را از خلاقيت و ابداع باز دارند و چون قانون و قاعده‌اي براي اين کار در اختيارمان نيست از نوآوري منصرف مان سازد . بايد بدانيم که استعداد و قدرت خلاقيت و نوآوري به طور کلي در همه انسانها وجود دارد. به عبارت ديگر: استعداد خلاقيت، استعدادي همگاني است، بدين معني که همه ما با درجه هاي مختلف داراي اين استعداد هستيم . تجربه ها نشانگر آن است که درجه مؤثر بودن خلاقيت ما با بازده انرژي فکري ، کوشش و پشتکارمان در به کارگيري مغز ، ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني مان . کشفيات علمي سرشار از موارد نامحدودي است که در آن افرادي عادي، قدرت خلاقيت خارق‌العاده‌اي نشان داده‌اند (اسبورن 1368، 12) .

ادامه مطلب

ZQC

پوكايوكه يك كلمه ژاپني است كه به معناي ضدخطا مي‌باشد.فنون پوكايوكه به‌منظور رفع دلايل بروز ضايعات و كاهش هزينه‌هاي مرتبط با عمليات بازرسي به‌كار مي‌روند كه نه ‌فقط درZQC بلكه در اغلب تكنيكهاي توليد ناب از ابزارهاي بسيار مفيد بشمار مي‌آيند. درواقع مي‌توان هر تكنيكي را كه از طريق آن بتوان اشتباهي را آسانتر رفع كرد يا با يك نظر اجمالي آن را تشخيص داد يك فن پوكايوكه بشمار آورد. طبق نظر آقاي شينگو ضايعات توليدي ريشه در اشتباهات پرسنل شما دارد. پس هرچه بتوانيد اين خطاها را سريع‌تر بيابيد و رفع كنيد ضايعات شما نيز با سرعت بيشتري كاهش خواهد يافت.اصولاً كنترل كيفيت سطح صفر بر اين اساس است كه اگر بتوانيم بازخورد اولين خطا را برروي فرآيند منعكس كنيم، هرگز آن خطا به ضايعات جدي تبديل نخواهد شد.براي آن‌كه بتوانيد يك ديد كلي نسبت به فنون پوكايوكه بدست‌ آوريد مثالي ساده مي‌آوريم:

ادامه مطلب

جايزه ملي مديريت پيشرفت ايران

(هفت سين پيشرفت)

چكيده

سازمانهاي در حال توسعه و پيشرفت، نياز به الگوها، استانداردها و‌ مدل هاي مختلفي دارند كه آنها را در اين مسير هدايت كنند. اين مهم است كه نه تنها نبودن الگوهاي مناسب موجب انحراف سازمانها و به هدر رفتن منابع آنها مي شود، بلكه انتخاب الگوهاي نادرست يا فقط كپي برداري از الگوهاي خارجي نيز موجب انحراف از مسير پيشرفت خواهد شد و سازمانها را به كجراهه مي كشاند.
در اين مقاله به استناد شناخت مولف از زير ساخت هاي فرهنگي، صنعتي كشورمان و ضرورتها (بايد و نبايدها)‌ي پيش روي سازمانها، مدلي معرفي شده است كه براساس مطالعه‌هاي دقيق، روي: مدل ها، استانداردهاي موجود داخلي و خارجي و نيز كسب حدود 3 دهه تجربه ها درامور اجرايي، مشاوره، آموزش، مميزي و ارزيابي در سازمان هاي مختلف است.
مدل جايزه ملي مديريت پيشرفت (هفت سين پيشرفت) كه توسط طراح مدل (نويسنده مقاله) طرح ريزي شده است نه تنها شرايط سازمانها را در مسير سرآمدي مشخص مي كند بلكه در تشكيل، تثبيت و ارتقاي زير ساخت‌هاي سازمانها بسيار موثر است.
مدل هفت سين پيشرفت، با استفاده از اطلاعات و تجربه‌هاي كسب شده از استانداردهاي IMS، تكنيك ها مثل 5S، مدل هايي مثل EFQM و نيز بر مبناي زير ساختهاي فرهنگي و اجتماعي كشورمان (هفت سين پيشرفت) طراحي شده است.
انتخاب هفت سين پيشرفت، آن است كه اين مدل داراي هفت معيار اصلي و هر معيار اصلي، داراي هفت معيار فرعي وهر معيار فرعي، داراي هفت نكته راهنما است.
اين مدل براي تمامي سازمانهاي: توليدي و خدماتي، دولتي و خصوصي، صنعتي و خدماتي، كوچك و متوسط و بزرگ و ... قابل اجرا و بهره برداري است.

مقدمه
سالها تلاش بي وقفه مشاوران، مدرسان، كارشناسان، مديران و مسئولان سازمان هاي مختلف در عرصه توليد محصولات مختلف از يك طرف و آموزش و استقرار آموزه هاي مديريت از طرف ديگر، نتوانسته است آن‌گونه كه بايد و شايد، در شرايط سازمانها تاثير گذاشته، در روند پيشرفت و رضايت مشتريان مؤثر باشد، علت چيست؟
پيش از آنكه رفتار و عملكرد افراد متولي اين موارد را تحليل كنيم و موردپرسش قرار دهيم، بايد ببينيم كه آيا الگوهاي منتخب به درستي انجام شده است يا خير؟
آيا كپي برداري از آخرين دستاوردهاي مديريت، تدوين استاندارد، طراحي مدل و ... مي توانند براي سازمانهاي ايراني، كه تفاوت بسيار فراوان و عميق با سازمانهاي كشورهاي توسعه يافته دارند و با مسائل، مشكلات و زير ساخت هايي درگير هستند كه كاملا متفاوت از شرايط آنها است، تاثير گذار باشد؟
شايد اغلب ما به اين باور رسيده باشيم كه تا زماني كه زير ساختهاي صنعتي، فرهنگي و .... ما بازنگري، اصلاح و ارتقا نيابند؛ هر گونه سرمايه گذاري روي موارد يادشده، به مانند پرداختن به شاخ و برگ درختي است كه خاك آن نامناسب بوده، از نعمت آب نيز بي بهره است.
نگارنده و طراح مدل جايزه ملي مديريت پيشرفت بر آن است تا تجربه‌هاي اجرايي، آموزشي، مشاوره، مميزي و ارزيابي خود را براي معرفي يك مدل كاملا ملي و البته با استفاده از اطلاعات و تجربه‌هاي كسب شده در سازمانهاي خارج و داخل كشور، ارائه كند.
اميد است اين مدل مورد توجه سازمان هاي كشورمان و مسئولان و صاحب نظران مديريت قرار گيرد.

ادامه مطلب

مدیریت کنترل کیفیت

( با استفاده از برنامه ریزی هوشین کانری )

چكيده

در عصر جهاني شدن، تنها مطلبي را که مي توان بطور قطع و يقين درباره آينده هر سازمان گفت، اين است که تغييرخواهد کرد. سازمانهاي سده حاضر به طور چشم گيري با مسايل و مشکلاتي بسيار متفاوت رو به رو هستند. محيط پويا و رقابتي امروزه راهي جز توجه به عناصر محيطي براي سازمانها باقي نگذاشته است. مهمترين عنصر محيطي و تاثير گذار بر سازمانها، مشتريان و مصرف کنندگان خدمات مي باشند. با توجه به اين مسئله محور تمرکز و توجه سازمانها بر مشتري مداري قرار گرفته است. از جمله مسايلي که بر پايه مشتري‌مداري در حيطه مطالعات مديريت وارد شده، مسئله کنترل کيفيت است. هدف از نگارش اين مقاله نيز بررسي يکي از تکنيکهاي رايج مديريت کنترل کيفيت، يعني: برنامه ريزي هوشين کانري است. علت انتخاب اين تکنيک، گستردگي حيطه استفاده از آن در سازمانهاي مطرح و موفق دنياست. به بيان ديگر مي توان گفت باوجود نظريات بسياري از انديشمندان، مدل برنامه‌ريزي هوشين يکي از مهمترين و جامع ترين الگوهاي پياده سازي مديريت کنترل کيفيت است. گفتني است که مقاله حاضر تنها به گوشه اي از روشهاي بيشمار برنامه ريزي هوشين کانري اشاره دارد ولي به علت اهميت مسئله سعي شده است تا الگوهاي رايج و نو نيز مورد بررسي قرار گيرند.

مقدمه
مسئله مديريت کيفيت از جمله مسائل مهمي است که در مطالعات مديريت هميشه موردنظر بوده است. درچند دهه اخير توجه بسياري از محققان به روشهاي مديريت کيفيت جلب شده است و تلاشهاي بسياري صورت گرفته تا روشهاي مختلفي براي تحقق اين امر خلق شود. از جمله روشهايي که در دهه 70 با تلاش محققان ژاپني ارائه شد، روش برنامه ريزي هوشين کانري (Hoshin Kanri ) است. بايد گفت که امروزه اين روش جزو روشهاي مادر در اجراي اصول مديريت کيفيت در جهان و تبديل به يک ابزار سنجش شده، بنابراين در اين مقاله سعي شده تا حد ممکن باب آشنايي با شيوه هاي مختلف پياده سازي اين روش مطرح، باز شود و اميد است در کشور ما نيز استفاده از اين روش با دقت بيشتري موردتوجه قرار گيرد.

ادامه مطلب

برنامه ریزی منابع سازمان MRP II

MRPII يك روش برنا مه ريزي كارا براي تمامي منابع سازمان است. اين روش برنامه ريزي اجرايي خود را براساس واحد محصول وبرنامه ريزي مالي خود را براساس واحد پول انجام مي دهد. اين روش داراي قابليت شبيه سازي ويا به عبارت ديگر پاسخگويي به سؤالات “چه خواهد شد اگر چنين شود؟ (what if) مي باشد

تاريخچه پيدايش MRPII:

روش نقطه سفارش و مقدار سفارش اقتصادي و بارگذاري ماشين.

•         روش (MRP) برنامه ريزي احتياجات مواد.
•         روش MRP سيكل بسته.
•         روش DRP.

• روشMRPII.

محدوديت هاي سيستم MRP در مقايسه با سيستم MRPII:

•         دستي بودن سيستم برنامه ريزي
•         فرضيات غلط در مورد زمان هاي تحويل وخريد
•         سيستم هاي MRP اوليه از نوع فشاري هستند

اين روش از اجزاي مختلفي تشكيل شده است كه هر يك به ديگري متصل مي باشند:

برنامه ريزي تجاري، برنامه ريزي توليد، زمان بندي توليد مادرMPS برنامه ريزي احتياجات مواد(MRP)، برنامه ريزي احتياجات ظرفيت‌ (CRP) و سيستم هاي اجرايي جهت كنترل ظرفيت واولوي ها.خروجيهاي هر يك از اين سيستم ها بايد با گزارشات مالي، نظير برنامه تجاري، گزارشات تعهدات خريد، بودجه حمل ونقل، موجودي وتوليد بر حسب واحد پول و… ادغام گردند.

اين روش گسترش ونتيجه مستقيم روشMRP است.

ادامه مطلب

مدیریت زنجیره تامین (SCM)

امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکى از مبانى زیر ساختى پیاده‌سازى کسب و کار الکترونیک در دنیا مطرح است. هدف این مقاله مرورى بر مباحث مدیریت زنجیره تامین است و در آن پس از بیان مفاهیم آن، ارتباط آن با تجارت الکترونیک و به طور کلى نقش آن در فناورى اطلاعات مورد بررسى قرار گرفته است. این مقاله سعى دارد تا با روشن کردن مفاهیم اصلى مدیریت زنجیره تامین جایگاه آن را در توسعه فناورى اطلاعات به ویژه تجارت الکترونیک تبیین کند.

مقدمه
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر کیفیت بالا و خدمت رسانى سریع، موجب افزایش فشارهایى شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمى‌توانند به تنهایى از عهده تمامى کارها برآیند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و تولیدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته‌اند. علت این امر در واقع دستیابى به مزیت یا مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشترى از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌هاى نظیر برنامه ریزى عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزى محصول، خدمت نگهدارى کالا، کنترل موجودى، توزیع ، تحویل و خدمت به مشترى که قبلا همگى در سطح شرکت انجام مى شده اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدى در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامى این فعالیت‌ها است. مدیریت زنجیره تامین ( SCM ) پدیده‌اى است که این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.

ادامه مطلب

پارادايم چابكي چیست؟

چكيده

در بازار رقابتي، نياز مبرمي به توسعه و بهبود انعطاف‌پذيري و نيز پاسخگويي سازمان وجود دارد. امروزه بسياري از سازمانها و شركتها با رقابت فزاينده‌ پايدار و نامطمئني روبه‌رو هستند كه به واسطه نوآوريهاي تكنولوژيكي، تغيير محيطهاي بازاري و نيازهاي درحال تغيير مشتريان، شدت يافته است. اين وضعيت بحراني موجب اصلاحات عمده‌اي در چشم‌انداز استراتژيك سازمان، اولويتهاي كسب وكاري، و بازبيني مدلهاي سنتي و حتي مدلهاي نسبتاً معاصر شده است. به‌عبارتي مي‌توان گفت که: رويکردها و راه‌حلهاي گذشته ديگر قابليت و توانايي خود براي رويارويي با چالشهاي سازماني و محيط بيروني را از دست داده‌اند؛ يا بهتر است با رويکردها و ديدگاههاي جديدي جايگزين شوند. از اين‌رو، يکي از راههاي پاسخگويي به اين عوامل تغيير و تحول سازماني چابکي (Agility) است. در واقع، چابكي، به عنوان پارادايم جديدي براي مهندسي سازمانها و بنگاههاي رقابتي است.
در اين مقاله به بيان تعريفها، ويژگيها و مضامين كليدي پارادايم چابكي پرداخته مي شود تا اين كار مقدمه اي براي تلاشها و پژوهشهاي آتي محققان و دست اندركاران اجرايي باشد.

ادامه مطلب

مديريت كيفيت جامع (TQM)

مقدمه
مديريت كيفيت جامع يكي از كاملترين و كارآترين فلسفه هاي مديريتي است كه به نحو
شايسته اي مباحث كيفيت و رضايت مشتري را در بردارد . در دنياي امروز كه از يكسو رقابتهاي ملي،
منطقه اي و بين المللي بسيار شديد و تنگاتنگ و از سوي ديگر تغييرات و تحولات در تكنولوژي، نياز
بازار و ... بسيار سريع و پر شتاب بوده و مسلمًا تجزيه و تحليل شناخت صحيح و بكارگيري مناسب
مباحثي از قبيل مديريت كيفيت جامع مي تواند بسيار راهگشا و مؤثر باشد . از نكات برجسته و ممتاز
بحث مديريت كيفيت جامع اينست كه بسياري از فنون و روشهاي مرتبط با مسائل مديريتي و كيفيتي
را بطور جامع و با تلقيني مناسب و بصورت يكپارچه در خود جاي داده است.
بطور كلي شركتهايي كه در جهت اجراي فلسفه مديريت كيفيت فراگير قدم بر مي دارند،
بايستي از تلاشهاي بهبود مستمر كيفيت كه در تمام اجزا سازمان جريان دارد، مطمئن شوند . حركت
در جهت يك فرايند بهبود مستمر، اغلب با پذيرش يكي از فلسه هاي مديريت كيفيت، مانند اصول

دمينگ، فلسفه جوران يا كرازبي شروع مي شود . اين افراد صاحب نام، اصول و راهنمايي هايي را براي تغيير محيط شركتها و ايجاد فرهنگ كيفيت مداري در سطح سازمانها با نگرشها و رويكردهاي منابع انسان تدوين كرده اند.

ادامه مطلب

اصول مدیریتی کایزن

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.      KAI + ZEN = KAIZEN
     بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1. کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .
2. فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
3.آن دسته از فعالیتهایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

ادامه مطلب

خرید نامحسوس ؛ابزاری برای سنجش کیفیت خدمات

چكيده

امروزه، تشديد رقابت در حوزه هاي توليدي و خدماتي در سراسر دنيا و از جمله کشور ما (ايران) مشاهده مي‌شود. افزايش رقابت در حوزه خدمات، مانند: بانکداري و بيمه و خدمات مالي و... به دليل حضور موسسات خصوصي داخلي کارآتر، اثربخش‌ترو بهره‌ورتر در مقايسه با موسسات دولتي کاملاً مشهود است. اين روند در آينده با پيوستن به تجارت جهاني و نظام يکپارچه تجارت و اقتصاد جهاني و ورود موسسات خارجي به بازار داخل، شدت خواهدگرفت. حفظ مشتريان و افزايش وفاداري مشتريان در اين فضاي رقابتي در حوزه خدمات، روز به روز مشکلتر مي‌شود و تامين کيفيت خدمات مي تواند تا اندازه‌اي به افزايش وفاداري مشتري کمک کند. بنابراين، تامين کيفيت خدمات چالش اصلي و آتي شرکتهاي حوزه خدمات و به ويژه بانکها و بيمه‌ها خواهد بود. در اين مقاله، خريد نامحسوس ( Mystery Shopping) به عنوان يکي از روشهاي جالب که به تازگي استفاده از آن در تکميل ساير روشها موردنظر است، اهميت، تاريخچه و مفهوم اين روش مورد توجه قرار مي‌گيرد. فرايند تدوين برنامه و طرح خريد نامحسوس با هدف ارايه يک منبع مناسب اجرايي، در مقاله حاضر مورد نظر قرار گرفته و در پايان به مزايا و معايب اين ابزار پرداخته خواهد شد.

ادامه مطلب

تعالی سازمانی EFQM

EFQM ابتدای کلما ت European Foundation Quality Management به معنی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت است . EFQM مدل تعالی سازمانی است که سازمانها را ارزیابی و عملکرد آنها رااندازه گیری مي کند. این مدل به سازمانها کمک می کند تا با مقایسه وضعیت موجود و مطلوب خود تفاوتها را شناسایی کنند ، سپس با بررسی علل وقوع این تفاوتها راه حلهای بهبود وضع موجود را پیدا و آنها را اجرا نمایند. سازمان EFQM در سال 1988 توسط 14 شرکت بزرگ اروپایی تشکیل شد و در حال حاضر 600 سازمان بزرگ چند ملیتی و ملی عضو آن هستند.

سازمان سرآمد:

سازمانی سرآمد است که بتواند رضایت کلیه ذ ینفعان سازمان( کارکنان ، مشتریان ، جامعه ، سهامداران ، شرکای تجاری و کلیه افرادو سازمانهایی که از سود سازمان منتفع و از ضرر آن متضرر می گردند) را برآورده نماید.

اصول سرآمدی:

اکثر مدلهای تعالی سازمانی به رشد متوازن سازمانها براساس دومعیا ر اصلی زیر توجه می کنند:

الف): نتایج حاصل از عملکرد سازمان

ب): رشد متوازن و مناسب اجزاء و عوامل تشکیل دهنده سازمان.

برای EFQM هم نتیجه و هم رشد عوامل تشکیل دهنده سازمان مهم است.

ادامه مطلب

رویکردنظام پیشنهادها درسازمان های دولتی

مقدمه:
چنانچه مديريت مشاركتي را مانند رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است میتوان گفت که:

مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.

مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند:

نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

ادامه مطلب

فراز و فرودهاي سازمان با ERP

نبود يكپارچگي اطلاعات در سازمانها، بخشهاي مختلف را تبديل به جزايري مستقل از هم مي کند. نبود توزيع مناسب و يكپارچه اطلاعات بين اجزاي مختلف، باعث مي شود كه هر بخشي تنها به بهينه كردن منافع خود بينديشد. براي مثال: بخش خريد‏، هنگامي كه از اطلاعات انبار يا فروش آگاهي نداشته باشد‏، طبيعي است كه تنها به بيشينه كردن منافع خود مي‌انديشد. اين در حالي است كه سازمان هنگامي موفق خواهد بود كه بتواند اين اطلاعات را در تعامل با يكديگر موردتجزيه و تحليل قرار دهد و فارغ از منافع اجزاي سازمان‏، براي بهينه كردن منافع كل سازمان تصميم‌گيري كند. چندين سال است كه به كمك فناوري اطلاعات و به منظور ايجاد يكپارچگي در اطلاعات سازمان، نرم‌افزارهاي موسوم به برنامه‌ريزي منابع سازمان (Planning Resource Enterprise) (ERP) روانه بازار شده است.

ادامه مطلب

نقش مديريت كيفيت فراگير در مديريت بحرانهاي سازماني

چكيده:

بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران، مجموعه امكانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امكانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.

هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سركش، موجب اختلال در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يك دفعه به وجود نمي آيد بلكه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.

براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

ادامه مطلب

بررسي رابطه تطبيقي مديريت كيفيت جامع و سازمان يادگيرنده

مقدمه:

اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت كيفيت جامع (TQM) با سازمان يادگيرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (SENGE) و جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه كه: اصول و نگرشهاي TQM ، زيربناي تكامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شركت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد كاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي TQM وLO مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي كاربردي مطرح مي گردند.

ادامه مطلب

اصل پارتو چیست؟

در سال ۱۹۰۶،ویلفردو پارتو (vilfredo pareto,1848_1923 )مهندس و اقتصاددان ایتالیایی منحنی لگاریتمی ابداع کرد که وضعیت توزیع ثروت در آن سالها را در کشورش نشان می داد طبق این فرمول،۸۰درصد از ثروت کشور در اختیار ۲۰درصد از مردم بود،اما چه شد که این فرمول ریاضی به عنوان اصل پارتو معروف شد و از تئوریهای مدیریت کیفیت سردرآورد؟

در دهه ۱۹۴۰ دکتر ژوزف جوران(1904,Joseph M Juran)پیشتاز مدیریت کیفیت که در امریکا زندگی می کرد این منحنی را در مدیریت کیفیت پیاده کرد و آن را قانون ۲۰/۸۰ نامید. وی قانون خود را به این صورت بیان کرد:۸۰ درصد از نتایج، بستگی به ۲۰درصد از فعالیتهای شما دارد و آن را"اندک های حیاتی و بسیارهای کم اهمیّت" نامید.فقدان دقّت کافی در کار اولیه ای که انجام داده بود باعث شد،آن را بسط نظرات اقتصادی پارتو در زمینه ای وسیع تر بدانند و یا شاید به دلیل تلفظ راحت تر اصل پارتو در مقایسه با نام انتخابی دکتر جوران، قانون۲۰/۸۰ به اصل پارتو معروف شد.

ادامه مطلب

TRIZ چیست؟
واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی زیر می‌باشد :
(Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch)
که برابر انگلیسی آن عبارت Theory of Inventive Problem Solving (با مخفف TIPS) است که به معنای نظریه حل ابداعانه مساله می‌باشد . این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می‌شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن ، دانشمند خلاقیت‌شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) می‌باشد .
دانش TRIZ با نامها و عنوانهای توصیف‌گر مختلفی همانند نوآوری نظام‌یافته ، خلاقیت اختراعی ، فناوری خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی اختراع ، الگوریتم اختراع ، روش‌شناسی حل مساله‌های ابداعی ، روش‌شناسی حل ابتکاری و ابداعانه مساله ، مهندسی خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی خلاقیت ، خلاقیت‌شناسی اختراع ، خلاقیت‌شناسی فناوری و مواردی از این قبیل نامیده می‌شود .
دانش TRIZ می‌تواند در دامنه‌ای از یک طیف مفهومی و گستره‌ای از تعاریف قرار گیرد که یک انتهای آن نوعی جهان‌بینی خلاق یا رویکردی جامع به علوم و فناوری و انتهای دیگر آن انواعی از ابزارهای حل خلاق مساله و فنون خلاقیت و نوآوری را شامل گردد .

آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوری خلاقیت و نوآوری می‌داند ؛ با نتیجه‌گیری از دیدگاه آلتشولر می توان TRIZ را نوعی علم خلاقیت‌شناسی (Creatology) دانست .

یکی از دانشمندان برجسته TRIZ به نام سیمون ساورانسکی این دانش را چنین تعریف کرده است :
TRIZ ، یک دانش انسانگرای مبتنی بر روش‌شناسی نظام‌یافته برای حل ابداعانه مساله است .
همچنین برخی صاحبنظران TRIZ را این چنین تعریف می‌کنند :

TRIZ عبارت است از نوعی رویکرد الگوریتمی برای حل ابداعانه مسائل فنی و فناورانه .

ابزارهای TRIZ
اصول و روش های زیادی در TRIZ وجود دارند که اساس و پیکره آن را تشکیل می دهند که در ادامه به طور اجمالی در خصوص برخی از آنها بحث می گردد:
ادامه مطلب

مدیریت زنجیره تامین SCM چیست ؟

مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه ، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار میرود .

ادامه مطلب

آشنايي با نظام five s) 5S )

5 S خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus (استانداردسازي) مي باشد.

5 S نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5 S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5 S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و ماموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5 S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي گردند.

ادامه مطلب

FMEA مبتني بر هزينه دوره عمر

چکيده

تجزيه و تحليل حالت خطاي بالقوه و آثار ناشي از آن (FMEA) روشي سيستماتيک براي شناسايي و پيشگيري از وقوع خطاهاي بالقوه موجود در طرح محصول، محصول و فرآيند توليد آن ميباشد. اين روش بيشتر بر جلوگيري از بروز عيب و افزايش ايمني تمرکز دارد.

در FMEA سنتي ابتدا خطاهاي بالقوه يا نقصهاي احتمالي موجود به وسيله عدد الويت ريسک (Risk Priority Number) الويت بندي ميشوند و سپس بر اساس الويت هر خطا، اقدامات اصلاحي لازم در راستاي بر طرف نمودن آن صورت ميگيرد.

عدد الويت ريسک(RPN) با حاصلضرب سه شاخص: رخداد (Occurrence)، وخامت (Severity) و کشف (Detection) معرفي شده است.

امتيازدهي به دو شاخص وخامت و کشف عملي کاملا ً نظري و بدون مقياس جهاني است. همچنين عدد الويت ريسک (RPN) حاصلضرب سه متغير وصفي است که به عنوان يک معيار دقيق اندازه گيري نميتوان از آن ياد کرد. در حال حاضر عليرغم محدوديتها و مشکلاتي که FMEA سنتي دارد، بسياري از صنايع از آن استفاده ميکنند.

اين مقاله، در خصوص کاستي هاي FMEA سنتي و معرفي روش جديدي از FMEA مبتني بر هزينه دوره عمر بحث ميکند به طوريکه در اين روش ريسک خطا با معيار هزينه اندازه گيري ميشود. خطايي که منجر به هزينه بالاتري شود، در الويت اقدام اصلاحي قرار ميگيرد.

ادامه مطلب

CRM چیست؟

CRM چیست؟ واژه CRM مخفف Customer Relationship Management یا سیستم مدیریت ارتباط با مشتری است. در حقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود. در نهایت، رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هر کسب و کار است. تکنولوژیهای بسیاری در قالب مدیریت ارتباط با مشتری CRM ارائه شده اند اما داشتن تصویری از CRM به عنوان مجموعه ای از تکنولوژی نیز نادرست است. به عنوان روشی بهتر برای درک CRM ، می توان آنرا به مانند فرایندی دانست که به ما کمک می کند تا اطلاعات مختلفی از مشتریان، فروش، اثر بخشی فعالیتهای بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتری و نیز تمایلات بازار را به شکل یکجا جمع آوری کنیم.

هدف از CRM چیست؟
ایده اصلی CRM کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری و ارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند. در صورتی که یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند، سازمان قادر خواهد بود:
• خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد
• بازدهی و اثربخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش دهد
• ارائه محصولات جنبی موثرتر خواهد بود
• کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد
• فرایندهای فروش و بازاریابی را تسهیل کند
• مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند
• گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد

ادامه مطلب

کایزن چیست؟

معنای کلمه ژاپنی کایزن، بهبود و جستجو برای بهبود مستمر است ولی این معنا زمانی کامل می شود که مشارکت کارکنان را به همراه داشته باشد.

فلسفه و ذهنیت کایزن

1- تعهد و پشتیبانی از گشودگی در مدیریت سازمان

2- سرزنش کردن و قضاوت های عجولانه موقوف

3- تعویض قدرت و اختیار

4- تاکید بر توانائیهای ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمانی را بر عهده دارند

5- تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده

6- حل مسا له و استفاده از مفهوم کار تیمی

7-انعطاف در غنی سازی و توسعه وظایف کارکنان در سطوح مختلف

8- حداکثر استفاده از خرد نیروی کار برای بهبود مستمر

9- حذف مستمر اتلاف ها(فعالیتهای فاقد ارزش افزوده)

10- توجه کامل به ریزه کاری ها
ادامه مطلب

qfd چيست؟

انواع مختلف تکنيک‌هاي آن که در گوشه و کنار مطرح شده‌اند، چيستند؟ مهمترين تکنيک در ميان اين تکنيک‌هاي دوگانه کدام است؟

با توجه به اهداف و سوالات مطرح شده، ابتدا به تاريخچه QFD و سپس به موضوع QFD مي‌پردازيم و درباره انواع تکنيک‌هاي آن توضيحاتي ارائه مي‌دهيم و بعد با تفصيل بيشتري «روش جدول اولويت‌بندي» و «روش فرايند سلسله مراتبي تحليلي» را توضيح داده و اين دو روش مشهورتر را با هم مقايسه مي‌کنيم. گفتني است که اين مقاله در صدد تبيين تمامي اجزا و ريز موارد مربوط به QFD نيست.

تاريخچه

Yoji Akao مبدع اوليه QFD و کسي است که از بعد علمي و گسترش عمومي اين شيوه تلاش کرد. ابداع ابتدايي QFD، هنگامي رخ داد که در ذهن آکائو سوالي به اين مضمون ايجاد شد: «ما در بحث کيفيت، به برخي اجزاي محصول يا فرايند بسيار توجه مي‌کنيم و درصدد آنيم که بدانيم کيفيت در مورد آنها رعايت شده است يا خير. چرا اين نقاط و نکات مهم کيفيت را که «نقاط تضمين کيفيتي» نام دارند، به عنوان نقاط کنترل و بازرسي در طراحي اوليه محصول و فرايند خود قرار ندهيم؟ در اين صورت، از ابتداي طراحي محصول در راستاي اولويت‌هاي خود گام برداشته‌ايم.» (Akao ص1).

اولين کتاب در اين مورد توسط «آکائو» و «ميزونو» نوشته شده است. اين دو دانشمند ژاپني هنگامي اقدام به اين کار کردند که ژاپن تازه به استقلال اقتصادي- صنعتي در برابر امريکا رسيده بود. در آن روزگار، کنترل آماري کيفيت به ژاپن معرفي شده و علاوه بر درک اهميت کيفيت طراحي، به نقص چارت فرايند کنترل کيفيت به دليل ايجاد آن پس از توليد کالا، پي برده شده بود.

ادامه مطلب

چرا 6 سيگما ؟

براي كمپاني «موتورولا» ، بنيانگذار متد 6 سيگما ، پاسخ به « چرا 6 سيگما ؟ » ، بسيار ساده است ؛ «بقا» . موتورولا به اين علت به 6 سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود كه محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر توليد مي كردند . هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتورولا را كه دستگاههاي تلويزيون Quasar را در ايالات متحده آمريكا در سال 1970 توليد مي كرد ، بدست گرفت ، بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد . در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتورولا توليد مي شد ، توليد كرد . آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ، تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتورولا است . سرانجام حتي هيئت مديره موتورولا به اين جمله اعتراف كردند كه : « كيفيت ما بوي تعفن مي دهد » .

سرانجام در نيمه هاي سال 1980 ، موتورولا تصميم به افزايش جدي كيفيت گرفت . Bob Galvin رئيس هيئت مديره در آن زمان ، شروع به حركت در مسير كيفيتي كه به 6 سيگما معروف بود ، كرد . امروزه ، موتورولا بعنوان مظهر كيفيت و سوددهي در جهان شناخته شده است . بعد از اينكه موتورولا جايزه ملي كيفيت Malcolm Baldrige را در 1988 دريافت كرد ، رمز موفقيت آنها به يك شاخه عمومي علم تبديل شد و انقلاب 6 سيگما در جريان افتاد كه امروز اين بحث از هميشه داغ تر است .
ادامه مطلب

الگو سازي از بهترين يا Bench marking ) BM )

الگو سازي از بهترين يكي از روشهاي بهبود بهره‌وري و حفظ موقعيت رقابتي سازمان‌هاست كه از نيمه دهه 90 به طور مشخص مورد توجه قرار گرفت . در ابتدا اين روش بيشتر در حوزه توليد به كار گرفته مي شد. اما اكنون به يك ابزار مديريتي تبديل شده كه تقريبا" همه جا كاربرد دارد.
كمپاني زيراكس (Xerox) از اولين پيشقدمان كاربرد روش BM در فعاليتهاي مديريتي بود.
الگوسازي از بهترين جستجوئي است براي شناسائي سازمان‌هايي با بهترين عملكرد Best practice و آگاهي از نحوه انجام فرآيندها در اين سازمان ها و كاربرد مناسب آنها در محيطي ديگر.
بهترين شرايط براي همه سازمان‌ها و تحت شرايط مختلف ممكن است متفاوت باشد.

مزاياي بالقوه الگوسازي از بهترين
- دانش عميقي از فرآيندها، روش‌ها، ... را در سازمان ايجاد مي‌كند
- اكراه و بي ميلي نسبت به تغيير را كاهش مي‌دهد
- به هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي بهبود كمك مي‌كند
- يك پايگاه اطلاعاتي مناسب براي ثبت روندها، عملكرد رقبا و كل صنعت ايجاد مي‌كند

انواع روش‌هاي الگوسازي از بهترين

1- الگوسازي داخلي Internal Benchmarking
الگوسازي داخلي، اساساً به معني الگوسازي با استفاده از عمليات داخلي يك سازمان است، در اغلب شركت‌هاي بزرگ كاركرد‌هاي مشابهي در واحدهاي سازماني مختلف وجود دارد. يكي از ساده‌ترين روش‌هاي BM، مقايسه اين عمليات داخلي است . هدف BM داخلي ، تعريف استانداردهاي عملكرد داخلي يك سازمان است.
مزيت اين روش دستيابي سريع به نتايج با كمترين هزينه و بيشترين اطلاعات است. مشكل اين روش محدود بودن ايده‌هاي جديد به حوزه درون سازمان است.

2- الگوسازي رقابتي Competive Benchmarking
الگوسازي با سازمان‌هاي رقيبي كه در بازار مشترك محصولات و فرآيندهاي مشابه‌اي دارند مانند كه كوكاكولا در مقابل پپسي‌كولا يا اپل در مقابل آي‌بي‌ام
مزيت اين روش مقايسه عملكرد دو سازمان به علت تشابه بين آنهاو عيب اصلي آن دستيابي به اطلاعات خيلي مشكل است.

3- الگوسازي كلي Processor Generic Benchmarking
برخي از كاركردهاي سازماني يا فرآيندها، در سازمان‌ها يا حتي صنايع مختلف، صرفنظر از عدم مشابهت‌ها، مشترك هستند اين نوع BM بر اين ويژگيها تكيه دارد.
اين روش مي‌تواند با وجود اينكه مشكل‌ترين روش است، بسيار مؤثر باشد، زيرا مي‌تواند بهترين را از بين بهترين عملكرد‌ها آشكار سازد. در الگوسازي فرآيندي بايد درك دقيق مفهوم فرآيند مورد نظر دقت فراوان نمود. (توضيح : انتخاب نوع الگوسازي، بستگي به موضوع مورد الگوسازي دارد.)

4- الگوسازي صنعتي يا كاركردي Industry Of Functional Benchmarking
در اين روش براي الگوسازي از سازمان‌ها فعال در صنعت مشابه سازمان مورد نظر استفاده مي‌شود. نوع محصولات يا خدمات در سازمان ممكن است مشابه باشد اما در بازاري مشابه رقيب نباشد. به عبارت ديگر مقايسه بين شركت‌هايي صورت مي‌گيرد كه داراي برخي ويژگي‌هاي تكنولوژيكي و ويژگي‌هاي كاركردي خاص است.بعنوان مثال, يك سازنده موتور سيكلت مي‌تواند از يك توليد كننده موفق اتومبيل استفاده كند.
مزيت بزرگ ا BM صنعتي سهولت دستيابي به اطلاعات از شركت مقابل است جرا كه خطر ارائه اطلاعات به رقيب مستقيم وجود ندارد.