هوش هیجانی

هوش هیجانی

اصطلاح « هوش هیجانی » برای اولین بار در سال ( 1990 ) توسط « پيتر سالوی » و « جان ماير » براى بيان کيفيت و درک احساسات افراد، همدردى با احساسات ديگران و توانايى اداره مطلوب خلق و خو ارائه شد. درحقيقت هوش هیجانی مشتمل بر شناخت احساسات خويش و ديگران و استفاده از آن براى اتخاذ تصميمات مناسب در زندگى است. به عبارتى عاملى است که به هنگام شکست، در شخص ايجاد انگيزه مى کند و به واسطه داشتن مهارتهاى اجتماعى بالا منجر به برقرارى رابطه خوب با مردم مى شود. در سال ( 1995 )، « دانیل گولمن » با انتشار كتاب معروف خود به گونه اي گسترده مفهوم هوش هیجانی را گسترش داد. به طوریکه این مفهوم بسیار مورد توجه قرار گرفت و بحث هاي بسياري را برانگيخت. به اعتقاد « گولمن » هوش هيجاني با توانايي درک خود و ديگران (خودشناسی و ديگر شناسی)، ارتباط با مردم و سازگاري فرد با محيط پيرامون خويش پيوند دارد.

سير تکامل مفهوم استراتژي

سير تکامل مفهوم استراتژي

چکيده:

بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تکامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سير تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در چهار فاز تشريح کرده اند که فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيک و فاز چهارم آن مديريت استراتژيک بوده است. حال، با تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکل انعطاف پذيرتري از تفکر استراتژيک در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درک است (استيسي، 1993. هراکليوس، 1998 ).

سير تکامل پارادايم استراتژي
فاز 1 . طرح‌ريزي مالي
اولين فاز در تکامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در ده? 1950 معروف است که تمرکز طرح‌ريزي هاي شرکت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يک افق زماني که به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراکر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي کند که نقش مديريت ارشد آن است که اين پرسشهاي کليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟

ارزیابی عملکرد حلقه گمشده سازمانها

ارزیابی عملکرد حلقه گمشده سازمانها

مدیران فرهیخته همیشه از کار های خود و همکارانشان ارزیابی های عملکردی پیدا و پنهانی را به انجام میرسانند و همین کار باعث میشود که کارکنان بدانند , همیشه یک چشم بینا و هوشیار مواظب کار شان است و ناخودآگاه صحیح و پیوسطه عمل میکنند.

سیستم ارزیابی عملکرد تنها برای ترغیب فرد به ادامه کار نیست . این سیستم , اطلاعات جامعی را از روحیه و قدرت کارکرد و نوع قریحه و استعداد فرد را هم برای ارزیاب آشکار میکند و مدیر میتواند با اطلاعتی که بدست میآورد , دغدغه های کارمندش را به حداقل رسانده و به او در جهت کار مفید و با انگیزه کمک کند. سیستم ارزیابی عملکرد میزان تعهد فرد برای انجام کار را بالا برده و او را متوجه این نکته مهم میکند که هم کار و هم خود فرد برای مدیر مهم است و به این ترتیب هویت بخشی شخصیت او هم بخوبی انجام میگیرد و فرد احساس خوبی بدست میآورد.

افسار زمان را در دست بگیرید

افسار زمان را در دست بگیرید

تصور کنید که شما صاحب حساب بانکی‌ای هستید که هر روز مبلغ قابل توجهی به آن واریز می‌شود و فقط تا آخر شب فرصت دارید از آن استفاده کنید وگرنه حساب خودبه‌خود خالی می‌شود.

فرض کنید حتی این مبلغ ۸۶۴۰۰ تومان باشد؛ چه کار می‌کنید؟ بیشتر ما سعی می‌کنیم آن را تا آخرین ریال به دست بیاوریم.

هرکدام از ما چنین حسابی داریم؛ حساب بانکی زمان. هر روز صبح ۸۶۴۰۰ ثانیه اعتبار در حساب بانک زمانی شما ریخته می‌شود و آخر شب این اعتبار به پایان می‌رسد. آیا پس‌اندازی هم با اعتبار این حساب می‌توان انجام داد؟

به هر حال کسی موفق‌تر خواهد بود که از این مقدار اعتبار به بهترین نحو بهره ببرد و آن را به خوبی مدیریت کند. به‌نظر می‌رسد که استفاده از واژه مدیریت زمان صحیح نباشد و استفاده از برنامه‌ریزی زمان مطلوب‌تر باشد. در واقع اکثر صاحب‌نظران علم مدیریت معتقدند که زمــــــان اساساً اداره‌ شدنی نیست و از مدیریت زمان، تعبیر به مدیریت بر خویشتن می‌کنند و تنها به ارائه برنامه‌ها و طرح‌هایی جهت جلوگیری از اتلاف وقت اکتفا می‌کنند.

شناخت صحیح و به‌موقع عواملی که وقت ما را هدر می‌دهند خیلی مهم است، زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد. همه اندیشمندان در کتاب‌ها و مقالات خود یک الگوی خاص و قالبی را جهت جلوگیری از هدررفتن وقت ارائه می‌کنند و در اصطلاح به آن مدیریت زمان می‌گویند که شامل ۳ اصل کلی:

اهمیت روانشناسی در مدیریت

اهمیت روانشناسی در مدیریت

روح و روان انسان‌ها سرچشمه‌ای است از انرژی که انگیزه، اشتیاق، پیشرفت و افتخارات از آن برمی‌خیزد و افراد را قادر می‌سازد کارهای ارزنده‌ای به ثمر برسانند. این آرزوی هرمدیر است که با ایجاد انگیزه در کارکنان، نیروی درونی و نهفته آنان را از قوه به‌فعل درآورد و محیطی پرتحرک و بانشاط برای تجلی بهترین استعدادها فراهم کند. از همین جا نقش فرد و ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری او به‌عنوان یک انسان در سازمان، مورد توجه خاص و ویژه‌ای قرار گرفت و برای توفیق در این زمینه، علم روانشناسی با تمام ظرافت و توانمندی خود به یاری حوزه مدیریت آمد. 

ورود روانشناسی به عرصه پرفراز و نشیب مدیریت سبب شد تا با استفاده از نظریه‌ها و مکتب‌های گوناگون روانشناسی و با استناد و برقراری روابط انسانی به تبیین شخصیت و رفتار فرد در سازمان پرداخته شود و مفاهیمی مانند انگیزش و رفتار سازمانی مورد تاکید و دقت قرار گیرد. انسان گرامی‌ترین گوهر آفرینش و ناشناخته‌ترین آن است. رفتار آدمی تابع اندیشه‌ها، احساسات، انگیزه‌ها، خواست‌های درونی و عوامل عاطفی و پرورشی اوست که در موقعیت‌های مختلف به‌صورت‌های گوناگون ظاهر می‌شود. برای آشنایی با ابعاد مختلف وجود آدمی و ایجاد یک ارتباط بهتر و ایجاد انگیزش و حفظ و تامین بهداشت روانی در افراد، آشنایی با علم روانشناسی و علوم رفتاری امری لا‌زم و ضروری است. خوشبختانه در قرون جدید، علم روانشناسی در حیطه کار مدیریت به فعالیت‌های چشمگیری پرداخته است و از اواسط دهه ۱۹۲۰ با ظهور نهضت، روابط انسانی به صورت یکی از ارکان و راهبردهای مهم کاری در مدیریت تبدیل شده است.

تغییر فرهنگ سازمانی

 تغییر فرهنگ سازمانی

در دهه های گذشته تعداد زیادی از شركتها برای ایجاد تغییرات مهم در اداره شركتها كوششهایی را آغاز كرده اند. دردنیایی كه تغییرات ناگهانی به صورت قاعده درآمده است، نیروهای متنوعی برای تغییر فرهنگ ساختار سازمانی وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصمیم گیری تغییرات اساسی سازمانی متناوباً در پاسخ به نیاز تطبیق با نیروهای فوق العاده خارجی وداخلی است. كه این شامل، تغییرات سریع فناوری و ابداعات و رقابت تهاجمی، تغییرات اساسی در صنایع و بازار، مقررات زدایی، تغییر نیروی كار و پیچیدگی ساختارهای سازمانی، ادغام شركتها، مالكیتها و انتظارات روزافزون مشتریان است. به علاوه، جهانی شدن باعث ایجاد وابستگی متقابل اقتصادی و گشایش بازارهای جدید رقابتی، ایجاد فرصتها و تهدیدها شده است.

بنابراین، سازمانها برای بقا مجبور به تطابق با تغییرات محیط هستند. سازمانها نیاز به تطابق با محیط برای زنده ماندن دارند. تئوری تكاملی داروین كه به تكامل همه گونه ها اشعار دارد شامل سازمانهای تجاری نیز می شود. طبق گفته داروین، لازم نیست كه قوی یا بیشتر باهوش باشیم، بلكه آنانی كه می توانند خود را با محیط وفق دهند زنده می مانند.

چرا زنان مدیران بهتری هستند

چرا زنان مدیران بهتری هستند؟

مقدمه

برابری زن و مرد به این معنی نیست که آن ها یکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محیط کار اختلافات میان زنان و مردان در بین کارکنان جوان و حتی مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم. ازدفاتر تجاری گرفته تا کارخانه جات و میادین جنگ، امروزه که زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این که توانسته اند شرکت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است تحقیقات نشان می دهد که روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیرکذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در کنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم که روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.

عوامل مؤثر در روند کار یک مدیر جدید

عوامل مؤثر در روند کار یک مدیر جدید

صد روز نخست کار هر مدیری بحرانی ترین زمان کاری وی در محل کار جدیدش است. کارکنان سازمان با نگاه تیزبینانه، به دنبال تحقق خواسته‌های ذهنی و ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف، ماهیت و شخصیت مدیر عامل جدید هستند. از این رو به هنگام تصدی مدیریت در یک سازمان برای جلوگیری از هر گونه اشتباه در بدو شروع کار نباید شدت عمل به خرج دهید و به جای اقدامات شتابزده توان خود را بر اولویتهای کاری متمرکز نمائید.

 در ضمن از همان شروع کار به خاطر داشته باشید که این اولویتها چه وقت و چگونه باید جهت نیل به اهداف تعیین شده رعایت و اجرا شوند. افزون بر این اولویتها، کارهای در دست اقدام حداکثر باید در سه یا چهار مورد اساسی خلاصه شوند. در ضمن در تعیین اولویتهای کلیدی و تأکید بر اجرای سریع آنها بسیار قاطع و غیر قابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه‌ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این موارد اساسی، ترسیم و تدوین کنید، به گونه‌ای که تحقق این اهداف در دستور کار آنها قرار گیرد. سپس اهداف اصلی خود را در سازمان تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه ها اهداف خود را کاملاً شرح دهید و با پیگیری مستمر به دنبال تحقق آنها باشید.

راز موفقیت و ماندگاری شرکت ها

راز موفقیت و ماندگاری شرکت ها

جان دیویس از دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، در کتابی که درباره شرکت های خانوادگی موفق جهان نوشته، سه عامل کلیدی را موجب موفقیت و ماندگاری آنها می داند؛

گذشته افتخارآمیز تا پایان هر نسل، پول سازی و قابلیت اعتماد.

برای نمونه یک هتل ژاپنی را می توان مثال زد که در سال ۷۱۸ میلادی یعنی ۱۲۹۰ سال پیش تاسیس شد و اکنون به دست چهل و ششمین نسل از خانواده مدیریت می شود. اما بسیاری از شرکت های جدید و نسل امروزی همچون «مایکروسافت» حتی تا سال ۱۹۷۵ وجود خارجی هم نداشته اند. پس به راستی علل حیات موفق شرکت های بزرگ و کوچک و تراز جهانی چیست؟

نگارنده این مطلب تحقیق بسیار کرد تا بتواند به راز و رمز موفقیت این شرکت ها پی ببرد.

آنچه در پی آمده چکیده این یافته هاست که امیدوارم مفید باشد:

استراتژي توليد و عمليات مبتني بر زمان

استراتژي تولید و عملیات مبتني بر زمان

چکيده:

موفقيت يا شکست سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت رقابتي پايدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. براي کسب قابليت رقابت پذيري ، مديران بايد با اخذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم توليد و عمليات، اهداف عملکردي سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمين کنند. شرکتهايي که قبلاً از طريق کاهش هزينه، تمايز، صرفه جويي به مقياس و کيفيت رقابت مي کردند، اکنون به دنبال کسب مزيت رقابتي به واسطه استراتژيهاي مبتني بر زمان هستند.

در اين نوشتار ضمن تبيين مفهوم و اهميت مديريت زمان در فراگردهاي توليد و ضرورت اولويت دادن تحليل هاي استراتژيک بر تکنولوژي ، اهداف و استراتژي‌هاي سه گانه مبتني بر زمان تشريح مي شود. در ادامه، توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان يک استراتژي مبتني بر زمان براي شرکتهاي توليد و ساخت معرفي مي شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين کاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يک چارچوبي متشکل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يکپارچه سازي، دسترسي و کنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي کاهش زمان تناوب ارائه مي‌شود.

CP و CPK چیست؟

 دوستان این بار براتون یک مقاله در مورد CP و CPK  گذاشتم

برای مشاهده مقاله میتوانید آنرا

از اینجا دانلود کنید

خروج از مديريت قارچی

خروج از مديريت قارچی

كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغيير هستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند. در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟ 69 درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است. در سال 1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب 69 روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ (36 خط هوايي) را تجربه كرد.

هوش عاطفي و رهبري تحول گرا

هوش عاطفي و رهبري تحول گرا

چكيده

رهبري تحول گرا به عنوان يکي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است که مورد تحقيق گسترده اي قرار گرفته است. رهبري تحول گرا، (Transformational Leadership) رضايت زير دستان(پيروان) و اعتماد آنان به رهبري و به علاوه تعهد عاطفي آنان را افزايش مي دهد. رهبراني که رفتارهاي تحول گرا از خود نشان مي دهند مجموعه اي از نتايج مثبت در سازمان ايجاد مي کنند. زماني که پيروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمينان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنايي عملکرد برسند. هدف اين مقاله بررسي ارتباط ميان هوش عاطفي (هيجاني) و رهبري تحول گرا است. همچنين ضمن اشاره به مفاهيم رهبري تحول گرا و تعامل گرا و مقايسه آنها، رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين تحقيق از نوع توصيفي است و در آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع، از روش كتابخانه اي استفاده شده است. اين مقاله نشان مي دهد که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است.

مقدمه
رهبران براي موفقيت، نياز به توانايي رفتاري براي انتخاب نقش درست و مناسب براي موقعيت دارند. براي انجام اين مورد، رهبران نياز به انعطاف پذيري شناختي و رفتاري دارند. يک رهبر، نيازمند توانايي شناخت نيازها و اهداف افراد و توانايي تطبيق ديدگاه فردي خود مطابق با فعاليتهاي گروه است.
اهميت رهبري براي حفظ و توسعه فرهنگ سازماني توسط نويسندگاني موفق مورد تاکيد قرار گرفته است. رهبري تاثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرشهاي پيروان، مهم و حياتي است. به ويژه اينکه تحقيق آنها بر اهميت رهبري تحول گرا در محيط هاي تغيير شديد به دليل تاثيرات روان‌شناختي بلند مدت، بر رفتار و نگرشهاي پيروان که موجب ايجاد فرهنگي مي شود که تغيير را مي پذيرد، تاکيد دارد. (Duckett & Macfarlane,2003)
در طول بيست سال گذشته، توجه و علاقه زيادي به بررسي پارادايمهاي جديد رهبري نشان داده شده است. بسياري از تعريفهاي اوليه رهبري به نظر مي رسد که روي فرايندهاي عقلايي و شناختي تأکيد مي کنند. به علاوه الگوهاي پيشين رهبري به دليل اينکه از تشريح دامنه کامل سبکها و رفتارهاي رهبري موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنين انتقادهايي، مفاهيم رهبري تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پديدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه‌رو مي شوند، تعيين عملکرد بالا و ويژگيهاي تحول‌گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد. (Leban,2004)

50 کليد طلايي در دست رهبران بزرگ

50 کليد طلايي در دست رهبران بزرگ

اين مطلب، برگرفته از کتاب: ده راز رهبران موفق‌ تاليف: دکتر دونا بروکز و دکتر لين بروکز ، ترجمه حسين معارف وند از انتشارات نسل نوانديش است. کتاب مذکور راهکارها، مهارتها و دانشي را که مديران در همه سطوح براي کسب موفقيت به آن نياز دارند، در ده سرفصل و سيصد و چهل صفحه ارائه كرده است . نويسنده اين مطلب، كوشيده است نکات برجسته‌اي را خلاصه‌وار و کليدي از كتاب استخراج كند كه بخشهايي از آن را در ادامه مي خوانيد:

1. مديران بايد سختکوش ، پايبند به اصول اخلاقي ، مقررات اداري و ارزشها باشند.

 2. حفظ احترام کارکنان در همه سطوح سازماني، ويژگي اصلي مديران موفق است.

3. رهبران بايد بر نکات ظريف تمرکز کنند : کارکنان ، ارزشها ، شخصيت ، تعهد نکاتي هستند که در کسب و کار مهم محسوب مي‌شوند. اين نکات ظريف مسائلي هستند که رهبران واقعي پيش از هر چيز و هميشه به آنها توجه دارند. به همين دليل است که رهبري نه علم‌، که هنر است .

بانك، بازاريابي و مزيت رقابتي

بانك، بازاريابي و مزيت رقابتي

چكيده

در كسب و كار امروزي كه هر موسسه يا توليد كننده اي با تغيير در ظواهر خدمت يا كالاي خود سعي مي‌كند عامل جديدي را به بازار عرضه كند، ديگر به مشتري اين امكان را نمي دهد كه از تمامي اين خدمات آگاه شود. بنابراين آنچه كه نسبت به تنوع محصول در اولويت قرار مي‌گيرد، بازاريابي است .در بانكداري، هر روز شاهد خدمات متفاوتي هستيم كه به سرعت از جانب رقبا مورد تقليد قرار مي‌گيرند و همين امر لزوم توجه به بازاريابي را محسوس تر مي سازد. صنعت بانكداري در ايران، براي افزايش بازدهي و حضوري موفق در بازار هاي بين المللي، نياز به شناساندن خدمات و فعاليت ها به مشتريان دارد و اين امر لزوم توجه به تبليغاتي هدفمند و برنامه ريزي شده را تثبيت كرده، تا بتوان زمينه هاي بازاريابي موفق را به وجود آورد.

مقدمه
بانكداري سودآورترين صنعت در دنياست كه در رتبه بندي صنايع مختلف دنيا در سال 2006 با داشتن حدود 800 ميليارد دلار،بالاترين سود را به خود اختصاص داده است (مصاحبه مطبوعاتي دكتر طالبي، 1387) و صنايع: نفت ،گاز، معادن ، فلزات و ... با فاصله بيشتري در رتبه هاي بعدي قرار دارند.همچنين پيش بيني مي شود كه در ده سال آينده، رشد سود آوري آن ، دو برابر افزايش رشد ناخالص داخلي دنيا بشود. آنچه كه امروزه مهار بازدهي و سودآوري موسسات و شركتها را در بر گرفته و توانايي آن را دارد كه حتي بتواند به يك اسكيمو، يخچال بفروشد عاملي پيچيده و با مفهومي گسترده به نام بازاريابي است كه از شاخه هاي مهم آن تبليغات است و اهميت آن در عصر حاضر تا جايي است كه ساليانه در سطح دنيا، بيش از 400 ميليارد دلار صرف تبليغات مي‌شود كه از اين ميان، آمريكا با حدود 50 درصد(با داشتن 6 درصد جمعيت كل جهان) بالاترين سهم و كشورهاي در حال توسعه با كمتر از 20 درصد ، كمترين سهم را دارند. آمريكايي ها اگر ده دلار داشته باشند يك دلار را خرج توليد و 9 دلار را خرج تبليغ مي‌كنند.

ارزيابي مديريت دانش با كارت امتيازي متوازن

ارزيابي مديريت دانش با كارت امتيازي متوازن

چكيده

امروزه در اقتصاد مبتني بر دانش، ارزش پايدار از راه توسعه دارائيهاي نامشهودي، نظير: مهارتها، دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان و ايجاد فضاي سازمان نوآوري پذير، ايجاد مي‌شود. مديريت دانش، يك فعاليت استراتژيك است براي ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جديد از راه هم‌افزايي. كنترل و ارزيابي مديريت دانش در سازمان، به عنوان عامل حياتي در موفقيـت و دستيابي به اهداف چشم‌انداز بسيار مهم مي باشد. روش ارزيابي متوازن رويكردي نوين براي مديريت بر استراتژي است. توانمندي اين روش در تحريك يادگيري و هدايت پرسشها براي رسيدن به چشم انداز است. ­در اين ­مقاله ­به ارزيابي مديريت دانش سازمان ­با روش­کارت امتيازي متوازن­ مي پردازيم ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عاليه ­و­ كسب ­مزيت رقابتي بهره‌گرفته شود.

مقدمه
مديريت استراتژيك دانش، ازاهميت ويژه‌اي برخوردارشده است. امروزه­ فرصتهاي ­ارزش ­آفريني­ سازمان، به مديريت ­استراتژيهاي ­دانش ­پايه‌­اي منوط شده، كه ­هدف آنها به كارگيري ­داراييهاي­ نامشهود­ سازمان ­است و اين امر سبب ­تحولات­ قابل­ ملاحظه‌اي ­در برنامه‌ها، ساختارها و سيستم‌هاي ­مختلف ­موجود در سازمان­ شده ­است و الزاماتي را به ­لحاظ ­ايجاد سيستم‌هاي­ جديد­ به ­همراه ­داشته است­. ­ليكن توجه ­به ­مقوله ­دانش ­و مديريت ­دانش ­در سازمانها، ­در اولويت قرارگرفته‌­است. هدف مديريت دانش‌، بيشينه ­كردن­ سودآوري­ و افزايش اثر بخشي ­سازماني است. در عصر دانايي ­و دانش محوري، مديريت­ دانش­ از اهميت ويژه‌­اي­ برخوردار شده ­است. مديريت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادي نياز دارد­ که تجربه­‌اي­ مفيد ­در فراهم­ کردن ­دانش دارند و افرادي ­حرفه‌­اي ­و با تجربه ­اند، که ­دانش­ را فراهم­ مي‌كنند ­و در دسترس­ کساني ­قرار مي­­‌دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­ توسعه ­مي­‌دهند (گنجي، 1383).
در اغلب ­منابع­،­ مديريت ­دانش داراي ­چهار ­بخش ­اصلي ايجاد، ذخيره­‌سازي ­و ­بازيابي­­­، انتقال ­و به كارگيري دانش است ­و همواره­ پنجمين ­مرحله­ كه مي‌­تواند اندازه­‌گيري ­دانش باشد در مراحل ­اصلي­ مديريت­ دانش ­از قلم ­افتاده ­است، در حالي كه­ وجود آن­ براي­ موفقيت­ اجراي­ ساير فرايندهاي مديريت دانش ­امري ضروري­ است. مديريت ­دانش­ براي­­ اجراي اثر بخش­ نياز به­ روشها، فن‌­آوري و ابزارهاي درست دارد (جعفري و همكاران، 1386).
طبق تعريف داونپورت­ و پروساك­­ دانش به معناي ­جريان ­پيچيده‌اي ­از تجربيات­ ساخت­ يافته­، ارزشها، اطلاعات ­زمينه‌اي­ و­ بينش ­كارشناسي است ­كه چارچوبي ­را ­براي ارزشيابي ­و­ تلفيق­ تجارب ­و ­اطلاعات ­جديد فراهم مي‌كند ­که­ از ­تفکر ­افراد نشئت­ مي گيرد. دانش در فرايند مديريت ­دانش­ از ­راه ­ذهن هايي ­که­ آن­ را­ به­ کار مي­‌گيرند، ­به وجود ­مي‌آيد(گنجي، 1383). كيفيت­ مديريت ­دانش­ پياده شده در سازمان،­ به ­اين بستگي ­دارد كه دقيقا مشخص شود كه­ چه اقدامي ­در كجا­ بايستي ­انجام­ شود كه بيشترين رشد را در فرايند ­ايجاد و توسعه ­دانش مديريت ­دانش و بيشترين ­تاثير مثبت­ را در سازمان ­به وجود آورد ­و مهمترين ­ابزار ­­­­اين امر، ­امكان ­اندازه­‌گيري ­دانش و مديريت ­دانش در سازمان ­است (خديور و نظافتي، 1386).

مديريت با هوش اخلاقي

مديريت با هوش اخلاقي

چكيده

امروزه، سازمانها به صورت فزاينده اي خود را درگير مسئله اي مي بينند كه آن را معماي اخلاقي
مي نامند، يعني اوضاع وشرايطي كه بايد يك بار ديگر كارهاي خلاف و كارهاي درست را تعريف كرد، زيرا مرز بين كارهاي درست و خلاف بيش از پيش از بين رفته است. درچنين شرايطي مدير بايد از نظر اخلاقي جوي سالم براي كاركنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وري هرچه بيشتر كار كنند. اين امر، نيازمند وجود رهبري با هوش اخلاقي (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقي، توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقي بالا، كار درست را درست انجام مي دهند، اعمال آنها پيوسته با ارزشها و عقايدشان هماهنگ است، عملكرد بالايي دارند و هميشه كارها را با اصول اخلاقي پيوند مي زنند. دراين مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقي در مديريت بررسي شده، در نهايت مراحل آموز ش هوش اخلاقي به مديران پيشنهاد مي شود.

مقدمه
به تازگي پژوهشگران سازماني، علاقه مند به هوش اخلاقي رهبري شده‌اند، زيرا مي تواند مرز بين نوعدوستي و خود پرستي را خوب توصيف كند. پژوهشها نشان مي‌دهند كه رشد اخلاقي رهبران با رفتارهايي كه از خود نشان مي دهند، رابطه مستقيم دارد. به اين معني كه رفتار رهبري چند بعدي است و رفتارهاي مختلف رهبري، با سطوح مختلف رشد اخلاقي ارتباط دارد. نخستين بار اصطلاح هوش اخلاقي توسط بوربا در روان شناسي وارد شد. وي هوش اخلاقي را ظرفيت و توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنها و رفتار درجهت صحيح و درست تعريف مي‌كند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقي، به معني توجه به زندگي انسان و طبيعت، رفاه اقتصادي و اجتماعي، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندي است. در دنياي امروزي، تنها رهبران با هوش اخلاقي بالا مي توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ايجاد كنند كه مبنايي براي تجارت گسترده و درست است. تجارب مديران تجاري در آمريكا، ژاپن و بسياري از موسسات خصوصي و شركتهاي كارآفريني، نشان داده است كه رفتار اخلاقي تنها انجام درست كار نيست، بلكه انجام كار درست است. هم چنين پژوهشهاي انجام شده در بيش از 100 شركت نشان داد كه هوش اخلاقي تاثير بسيار قوي بر عملكرد مالي سازمان دارد(Turner & Barling, 2002).

اداره‌ مجازی (Virtual Office)

اداره‌ مجازی (Virtual Office)

سازمان‌های چندی در ده‌ی اخیر به حذف بسیاری از ادارات و دفاتر خود پرداخته‌اند، به باور آنان کار،  عملی است که باید انجام گیرد نه  جایی که فرد به آنجا برود. آنان با موفقّیت تکنولوژی را جایگزین ادارات کرده‌اند. کامپیوتر‌های کوچک و کیفی، تلفن‌های همراه و دستگاه‌های نمابر، همگی شرایط محل کار را دگرگون کرده‌اند و ضرورت آن را زیر سوال برده‌اند. کارکنانی که از تکنولوژی استفاده می‌کنند، دیگر به محل کار ثابت نیاز ندارند و کارکنان متحرک جایگزین کارکنان ثابت شده‌اند. در عمل، انعطاف‌پذیری، استقلال بیشتر در کار، و کاهش هزینه‌ها از مزایای اداره‌ی مجازی است.

واژه‌ی اداری مجازی معّرف نوعی کار به صورت متحرک و دور از دفاتر کار سنتی است که می‌توان آن را در یک پیوستار نشان داد. سازمان‌ها با توجه به امکانات، نیاز‌ها و شرایط کاری خود می‌توانند در این پیوستار نوع مناسب اداره‌ی مجازی را برای خود انتخاب کنند. در ابتدای این پیوستار نوعی اداره‌ی مجازی وجود دارد که در آن کارکنان دارای دفاتر ثابت هستند اما برخی کار‌ها را در خانه انجام می‌دهند. در انتهای این پیوستار ادارات مجازی‌ای وجود دارند که کارکنان دفاتر ثابت ندارند، و کارکنان سازمان هیچ نوع دفتر کاری ندارند و در خانه و گاهی بصورت متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند؛ در طور روز در محل مربوط به مشتری مشغول به کارند و تلفن و کامپیوتر کیفی را به همراه دارند. بطور کلی می‌توان گفت که تکنولوژی جایگزین بسیاری از فضا‌های فیزیکی واحد می‌شود.

سازمان مجازی(Virtual Organizartion)

سازمان‌های مجازی با نام‌های متعددی ( سازمان‌های پارندی، سازمان‌های شبکه‌ای، سازمان‌های بدون مرز) خوانده می‌شوند که همه روایت‌های متفاوت از مقوله‌ی واحدی به نام سازمان مجازی هستند. در سازمان مجازی عامل مهمی که مجازی بودن را تعیین می‌کند واگذاری فعالیت‌ها به سازمان‌های دیگر و تأمین خدمات و کالا با همکاری واحد‌های خارجی و اتحاد با آنهاست. هر قدر این واگذاری گسترده‌تر باشد سازمان به سوی مجازی شدن بیشتری حرکت کرده است.  سازمان مجازی شبکه‌ای از سازمانهاست اگرچه خود موجدیت مستقلی ندارند کارایی و اثربخشی آن افزونتر از سازمان‌های بزرگ و مستقل است. سازمان مجازی نوعی سازمان تخیلی (Imagined) است، خود وجود ندارد بلکه دیگر سازمان‌ها بدان موجودیت می‌دهند. سازمان مجازی را شبکه‌ای موقتی از واحد‌ها و سازمان‌های مستقل دانسته‌اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان، و حتی رقباست. این واحد‌ها به کمک تکنولوژی اطلاعات با یکدیگر پیوند می‌خورند و قدرت می‌یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند.

چهار منطق در طــراحي شرکتهاي فناورانه

چهار منطق در طــراحي شرکتهاي فناورانه

چكيده

در اين مقاله، من ديدگاه ويژه‌اي به فن‌آفرين، يعني يک دانشمند يا مهندس اتخاذ مي کنم؛ فردي که کسب وکار مخاطره آميز جديدي را براي تجاري کردن فناوري‌اش طراحي مي کند. هدف، معرفي موضوع ها و گزينه‌هايي است که در فرايند طراحي يک شرکت رايج‌اند و بر روي رشد شرکت تأثير فزاينده اي دارند. در اين مقاله، قوانين طراحي براي شرکت هاي فناورانه (Technological Firms) ارائه مي شود: چگونه درباره مرتبط ترين هدفهاي طراحي تصميم بگيريم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهاي مناسب، به نتايج دست بيابيم؟ به منظور دستيابي به اين نتيجه از بينش و شناخت حاصل ازنظامهاي گوناگون دانشگاهي، به ويژه کارآفريني، نظريه مديريت راهبردي، نظريه سازماني و مديريت عمليات استفاده مي شود. مقاله، فن آفرينها را افراد حرفه اي مي نامد که قادرند عدم اطمينان هاي مربوط به طراحي شرکتهاي فناورانه را، مديريت کنند.

تاثير تيم كاري ايمني بر كاهش حوادث شغلي

تاثير تيم كاري ايمني بر كاهش حوادث شغلي

باتوجه به روند روبه رشد بروز حوادث در صنايع، در اين مقاله، تاثير تشكيل تيم كاري ايمني در كاهش بروز حوادث ناشي از كار، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين بررسي از آن جهت اهميت دارد كه به نقش موثر سرپرستان و سركارگران در قالب تيم كاري ايمني در كنار مهندسان ايمني، در كاهش و كنترل حوادث مي پردازد. تجربه ما نشان داده كه روش ارائه شده، قابل اجرا بوده و مي تواند در صورت اجراي درست باعث كاهش وقوع حوادث شود. نتايج پياده سازي اين روش به شرح زير بوده است:

كاهش 58 درصدي تعداد حوادث به وقوع پيوسته، در بازه زماني 6 ماهه، در مقايسه با زمان مشابه در سال پيش (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).
كاهش روزهاي تلف شده به ميزان 68 درصد(مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).
كاهش ضريب شدت تكرار از 2 و 1 به 1 (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).

مقدمه
حادثه، يك واقعه برنامه ريزي نشده است كه منجر به خسارت جاني، مالي يا حتي اتلاف وقت مي‌شود. امروزه ثابت شده كه اغلب حوادث در صنعت، به علت اعمال ناايمن (Unsafe Acts) و شرايط ناايمن (Unsafe Conditions) به وقوع مي‌پيوندد. كنترل و بهبود شرايط ناايمن از راه فرايندهاي شناسايي و ارزيابي خطر و صدور اقدامات پيشگيرانه و اصلاحي پيگيري مي شود. در مورد كنترل اعمال ناايمن يا رفتار ناايمن پيشنهاد مي شود تا افراد، تحت آموزش ايمني و بهداشت قرار گيرند.
تشكيل تيم‌هاي كاري با هدف دستيابي به ايمني، اقدامي است كه امروزه به آن توجه ويژه‌اي مي‌شود. ازآن جمله تيم ايمني (AGC (Associated General Contractorsمي‌باشد كه از سال 1990 با هدف محيط كار ايمن و در سطح جهاني تشكيل شده كه شركتهاي مختلف مي توانند به صورت داوطلبانه به عضويت درآيند تا تحت مميزي ساليانه قرار گيرند. در اين مميزي‌ها هر شركت بعنوان يك تيم ايمني در نظر گرفته مي شود و طي آن ميزان آگاهي افراد از مسئوليتهاي ايمني و در حال اجرا بودن برنامه هاي ايمني، مورد بررسي قرار مي‌گيرد؛ در واقع اين يك برنامه مديريت ايمني داوطلبانه است.
از جمله طـرحهاي ديگري كه در زمينـه درگير كردن گـــروه‌هاي مختلف در صنايع و به منظور كنــترل اعمـال ناايمن در سطـــح دنيا در حـال اجـــرا است بايد از طرح حفاظت داوطلبـانه (‌Voluntary Protection Program= VPP )نام برد. نخستين بار در سال 1982 اين برنامه توسط هسته اصلي OSHA پيشنهاد شد و به صورت نمونه در يكي از شركتهاي هواپيما سازي ايالات متحده طرح ريزي شد و به اجرا درآمد. نتيجه بسيار مثبت اين امر باعث شد تا بقيه شركتهاي هواپيما سازي نيز به فكر استفاده از اين روش بيفتند.

مسئولیت اجتماعی، اخلاقیات فرا سازمانی

مسئولیت اجتماعی، اخلاقیات فرا سازمانی

چکیده

سازمانها برای انجام وظایف با بیشترین کارایی و اثربخشی و در نتیجه تحقق اهداف و ماموریتها، علاوه بر رعایت استانداردها و قواعد سازمانی و قانونی، نیاز به مجموعه ای از رهنمودهای اخلاقی دارند که آنها را در این امر یاری کرده، با ایجاد هماهنگی و ثبات رویه، حرکت آنها را به سمت وضعیت مطلوب تسهیل سازد. رعایت اخلاق کسب و کار و مسئولیت اجتماعی از راه افزایش مشروعیت اقدامات سازمان، سودآوری و بهبود مزیت رقابتی، موفقیت سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. هدف این مقاله آن است که ضرورت توجه به اخلاق و مسئولیت اجتماعی را تبیین کرده، آثار مثبت رعایت مسئولیت اجتماعی را بر عملکرد و موفقیت سازمان، مورد بررسی قرار دهد.

مقدمه

بسياري از رفتارها و اقدامات مديران و كاركنان، متأثر از ارزشهاي اخلاقي بوده، ريشه در اخلاق دارد. عدم توجه به اخلاق كار در مديريت سازمانها، در جوامعي مانند ايران كه از يك سو داراي ارزشهاي اخلاقي غني بوده، از سوي ديگر با كشورهاي پيشرفته فاصله قابل توجهي دارند، مي‌تواند معضلاتي بزرگ براي سازمانها به وجود آورد. به علاوه با افزايش انتظارات اجتماعي از سازمانها، جوامع نسبت به مسائلي مانند محيط زيست ، حقوق زنان، كودكان، اقليتها، معلولان، برابري استخدام و كاهش نيروي انساني، حساس‌تر شده‌اند. بي‌توجهي سازمانها به اين حقوق و عدم رعايت اصول اخلاقي در برخورد با ذي‌نفعان بيروني، مي‌تواند مشكلاتي را براي سازمان ايجاد كند و مشروعيت سازمان و اقدامات آن را موردپرسش قرار داده، در‌نتيجه سود و موفقيت سازمان را تحت تأثير قرار دهد. اخلاق كار ضعيف، بر نگرش افراد نسبت به شغل، سازمان و مديران موثر بوده، مي‌تواند بر عملكرد فردي ، گروهي و سازماني اثر بگذارد.

مطالب مدیریتی به صورت ppt

مطالب مدیریتی به صورت ppt

امروز هم چندتا مطلب مدیریتی برای دانلود گذاشتم که به صورت پاورپوینته (ppt)

کارراهه مسیر شغلی  ( Career Path Management )   دانلود

فرهنگ و سازمانها براساس مطالعات هوف اشتد دانلود

 ادراک دانلود

ساختار سازمانی دانلود

سازمان رسمی دانلود

گروه های بهبود کيفيت ( QUALITY CONTROL CIRCLES  ) دانلود QCC

مدیران فرهنگی: شایستگی ها و مهارتها

مدیران فرهنگی: شایستگی ها و مهارتها

چكيده

فرهنگ و مديريت فرهنگي از جمله مواردي است که محور و زيربناي اساسي توسعه اقتصادي پايدار محسوب مي‌شود. فرهنگ، به عنوان مجموعه باورها، نگرش‌ها و اعتقادهاي قلبي يک گروه و جامعه، تشکيل دهنده شيوه زندگي آنها است. زماني که شيوه زندگي جامعه بر مبناي فرهنگ قوي علمي وتوسعه يافته قرار گرفت، به راحتي مي‌توان بنيادهاي توسعه پايدار را بر آن استوار ساخت.
از اين رو، لازم است مجموعه‌اي از مهارتها و شايستگي‌هايي که مناسب شرايط فرهنگي است براي مديران اين حوزه شناسايي شده، بر آن مبنا، مديران فرهنگي محک بخورند. بر اين اساس در اين مقاله سعي بر آن است كه ابتدا مفهوم فرهنگ، الگوي عملياتي توسعه فرهنگ ارائه و مهارتها و شايستگي‌هاي ده گانه و شاخص‌هاي پنجاه گانه مورد نياز مديران فرهنگي، تبيين و تحليل شود.

مقدمه
فرهنگ، شيوه زندگي هر جامعه و متاثر از عوامل متعدد است که در همه جوامع يکسان و يکنواخت نيست. بر اين اساس فرهنگ از نظر يک جامعه شناس شامل تمام رفتارهايي است که در زندگي اجتماعي آموخته مي شو د و از راه‌هاي گوناگون بين نسلهاي متفاوت يا افراد يک نسل انتقال پيدا مي کند. در اين معنا، فرهنگ نه تنها به زبان، امور صنعتي، هنر، علم، قانون، حکومت، اخلاق و مذهب اطلاق مي‌شود بلکه ساختمانها،ابزارها، وسائل، ماشين‌آلات، نظامهاي ارتباطي را نيز شامل مي‌شود (ديويس،1373: 8-6) فرهنگ ارزشهايي است که به کمک آن کارها و امور سازمان انجام مي‌پذيرد يا مفروضها و باورهاي بنيادي که بين اعضاي سازمان مشترک است، با نگاهي دقيق به تعاريف فرهنگ، مي‌توان گفت زمينه اصلي در فرهنگ سازماني(يا جامعه) وجود سيستمي از معاني و مفاهيم مشترک در ميان اعضاي سازمان يا جامعه است. در هر سازمان، الگوهايي از باورها، نماد‌ها، شعائر، داستان وآداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده‌اند. اين الگو ها باعث مي‌شوند که در مورد اينکه سازمان چيست و چگونه اعضا بايد رفتار خود را ابراز کنند؟ درک مشترک و يکساني به وجود آيد (الواني و دانايي‌فرد،1384: 381) فرهنگ، مجموعه کاملي از ويژگيهاي روحي، مادي، فکري و عاطفي است که مشخصه يک جامعه و يا گروه اجتماعي است و نه تنها شامل هنرها بلکه شامل اشکال زندگي، حقوق اساسي انساني، نظامهاي ارزشي، سنت‌ها و اعتقادها نيز مي‌شود، به عبارت ديگر فرهنگ را بايد در مفهوم گسترده، به منزله بافتي پيچيده و با روابطي متقابل در نظر گرفت که مجموعه‌اي از سنتها و دانشها و نيز شکلهاي متفاوت بيان و تحقق فرد در بطن جامعه استوار است.

استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی

استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی

چکیده

نیروی انسانی یک سازمان، منبعی کلیدی برای کسب مزیت رقابتی پایدار و یکی از عوامل اصلی موفقیت سازمانها به حساب می آید. از این رو، مدیریت اثربخش منابع انسانی، به یکی از مهمترین مسائل پیش روی سازمانها برای نیل به اهداف سازمانی تبدیل شده است. در چند دهه اخیر و در پی وقوف به اهمیت استراتژیک منابع انسانی، اتخاذ استراتژی هایی مناسب برای مدیریت این منابع، دغدغه اصلی مدیران ارشد سازمانها محسوب میشود. در این نوشتار سعی بر آن است که ضمن تبیین مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به بررسی چگونگی شکل گیری استراتژیهای کلان منابع انسانی و حوزه های کارکردی آن و همچنین بیان مسائل و چالشهای اساسی مرتبط با این موضوع، پرداخته شود.

مقدمه

مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش‌هايي براي مديريت كاركنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي‌هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي‌شود. به همين دليل است كه برنامه‌ريزي منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به‌كارگيري آنها را مي‌توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف کرده‌­اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها.

ابزارهای مدیریت نوآوری: مروری بر نظریه و عمل

ابزارهای مدیریت نوآوری:

مروری بر نظریه و عمل

چكيده

امروزه از دانش به عنوان محرك و گرداننده اقتصاد ياد مي شود. هم اکنون دانش به کالا و منبعي مبدل شده است که مي توان آن را بسته بندي كرد و سپس آن را نقل مکان داد. هدف از مقاله اين است که بازنگري جامعي در ارتباط با محدوده، روندها و بازيگران عمده اي (شركتها، سازمانها، دولت، مشاوران و اعضاي آکادميک ) که در توسعه و استفاده از شيوه هاي مديريت جديد در اقتصاد دانش - محرك (knowledge-driven economy) نقش دارند، صورت گيرد. اين مقاله معرفي کننده تکنيک هاي اصلي مديريت نوآوري (IMTs) است که با استفاده از مديريت دانش، ارتقاي شركتها را به لحاظ رقابتي مورد توجه دارد. در اين مقاله به طور خاص به آن دسته از تکنيک هاي اصلي مديريت نوآوري (IMTs) پرداخته مي شود که در آن ها دانش، بخشي از فرايند نوآوري است. نتايج تحقيق پرسشنامه اي که در اروپا انجام شد، نشان داد که اقتصاد دانش - محرك، فرايندهاي نوآوري و رويکردها را زير تاثير قرار مي دهد. در اين مقاله، تفکر سنتي که در آن نوآوري بر اساس مطالعات (تئوري تکنولوژي گرا) و تعامل ميان شركتها و ديگر بازيگران به وجود مي آيد، با تئوري شبکه اجتماعي در زمينه نوآوري که در آن دانش نقشي اساسي در تشويق نوآوري ايفا مي کند، تعويض شد. در همين حال سازمانهاي خصوصي و دولتي در ايجاد روش شناسي و ابزارهاي مورد نياز براي حمايت از مديريت نوآوري تجاري پيشقدم شده اند. موسسات آموزش عالي، مدارس مختص آموزش تجارت و کمپاني هاي مشاور، همگي تلاش مي کنند که روش شناسي و ابزارهاي جديد و مناسب را به وجود آورند، در حاليکه مقامات دولتي سعي در طراحي و ايجاد فرصت هاي تحصيلي و طرح هاي، آموزشي دارند که هدف از آن، انتشار بهترين الگوها در بين تمامي انواع تجارتها است.

مقدمه
نوآوري، مفهومي کليدي است كه امروزه از آن به عنوان محور دستاوردهاي تجارت در قرن بيست و يکم ياد مي شود. سازمانهاي، کوچک و بزرگ، اقدام به ارزيابي مجدد محصولات، خدمات و عمليات خود كرده اند تا فرهنگ نوآوري را به وجود آورند. اين بازبيني مجدد اهداف سازماني، بدين دليل صورت مي گيرد که پرورش فرهنگ نوآوري در درون سازمان، بهترين تضميني است که يک سازمان بتواند در محيطي که بازارهاي آن به سرعت به پيش مي روند، پايدار بماند. همچنين پرورش فرهنگ نوآوري بهترين تضمين (اگرچه که هيچ چيز تضمين ندارد) براي بقا و پايداري طولاني مدت در اقتصاد دانش - محرك امروزين است.

خلاصه‌اي از برنامه ريزي استراتژيك و مدل برايسون

خلاصه‌اي از برنامه ريزي استراتژيك و مدل برايسون

بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.

برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

دفاتر مديريت پروژه (project)

 دفاتر مديريت پروژه

چکيده:

 امروزه در اغلب سازمانهاي کوچک و بزرگ مبتني بر پروژه، مديران ارشد بخصوص مديران پروژه ها در زمينه تخصيص منابع با چالشهاي فراواني مواجه هستند. بنابراين، به منظور کاهش هزينه و زمان اجرا و همچنين افزايش کيفيت در پروژه بايستي رويکرد از مديريت سنتي به مديريت علمي تغيير يابد تا پاسخگوي بهينه سازي کارايي و عملکرد يک پروژه در دوره عمر آن باشد. براي رسيدن به اين مهم تشکيلات سازمان‌يافته‌اي براي مديريت و برنامه‌ريزي پروژه‌ها موردنياز خواهد بود. دفتر مديريت پروژه بر خلاف سازمانهاي مبتني بر پروژه داراي نگرش سازمان محور است. در اين مقاله ضمن توضيح مدل هاي سازماني دفتر مديريت پروژه به وظايف اصلي و مزاياي جانبي آن پرداخته مي شود و در انتها فازهاي تاسيس يک دفتر مديريت پروژه مورد بحث قرار مي گيرد.


مقدمه
امروزه بحث مديريت پروژه از چالشهاي عمده بسياري از سازمانهاست لذا نياز به ايجاد دفاتري که به اين مهم توجه ويژه داشته باشند بيش از پيش احساس مي شود. بنابراين، تاسيس و توسعه دفاتر مديريت پروژه را بايستي به عنوان يک ضرورت در نظر گرفت. نقشهاي دفاتر مديريت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازي استاندارد ها و متدولوژي هاي مديريت پروژه هستند. اغلب اين نقشها به جنبه هاي مديريت منابع انساني و مسئوليتهاي اجرايي پروژه گسترش داده شده‌اند.
در يک تعريف کلي مي توان گفت دفتر مديريت پروژه در جهت تکميل فعاليتها و تجربيات مديريت پروژه در يک سازمان طراحي شده که مي توانند براي ايجاد شايستگيهاي سازماني در تحليل ،طراحي ،مديريت و بازنگري پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت ديگر، دفتر مديريت پروژه مرکز راهکارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذيل بر پروژه نظارت مي کنند :
* ايجاد يک منبع استاندارد براي مديريت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شيوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
* کمک به کاهش اثرات منفي پروژه هاي توسعه شکست خورده روي کارائي و بهره‌وري منابع.

الگوهاي اندازه­‌گيري سرماية فکري با نگاهي به بخش خدمات

الگوهاي اندازه­‌گيري سرماية فکري با نگاهي به بخش خدمات

چكيده

رشد نوين اقتصادي، از دانش و اطلاعات سرچشمه مي­‌گيرد. اين امر موجب افزايش اهميّت سرماية فکري (IC= Intellectual Capital) به عنوان مقوله­اي پژوهشي و اقتصادي شده است. نقش و سهم سرماية فکري در پيشرفت مديريتي، فنّي و اجتماعي اقتصاد موضوع تحقيقات جديد قرار گرفته است، به گونه‌اي که دانش سازماني، عامل اصلي مزيّت رقابتي و خلق ارزش شناخته شده است. بنابراين، دستيابي به مزيّت رقابتي و بقاي سازمان در گرو توانايي آن در خلق، ذخيره، توزيع و کاربرد دارايي­هاي دانشي است. اندازه­‌گيري سرماية فکري بر اساس رويکردي راهبردي از دارايي­هاي نامشهود استوار است. اثر اين دارايي­ها بر مبناي ميزان خلق ارزش و منافعي که براي سازمان در پي دارد، سنجيده مي‌­شود. در سالهاي اخير براي اندازه‌گيري سرماية فکري، چندين رويکرد و الگو مطرح شده است. اين مقاله رويکرد­ها و الگوهاي اندازه‌گيري سرماية فکري را به اختصار مرور مي­‌كند. سپس، با استفاده از الگو­يابي معادلات ساختاري (SEM= Structural Equation Model)، الگوي مناسبي براي بخش خدمات ارائه مي­‌دهد.

مقدمه
اصطلاح «سرمايه فكري» را اولين بار جان كنت گالبرايت (Galbraith) در سال 1969 مطرح كرد. پيش از آن، پيتر دراكر اصطلاح «كارگران دانشي» را به كار برده بود (Feiwal, 1975). در تعريفي ساده، سرمايه فکري عبارت است از تفاوت بين ارزش بازاري و ارزش دفتري دارايي‌هاي يك شركت. طبق اين تعريف، سرمايه فکري، فرآيندها و دارايي‌هايي هستند كه معمولاً در ترازنامه منعكس نمي‌شوند.
اندازه­‌گيري سرماي? فكري از دو جنبه داراي اهميت است. يکي، درون سازماني که هدف از آن تخصيص بهتر منابع در راستاي كارايي و به حداقل رساندن هزينه‌هاي سازمان است، ديگري، برون سازماني که هدف از آن، در دسترس قرار دادن اطلاعات سرمايه‌گذاري‌هاي موجود و بالقوه سازمان براي پيش‌بيني رشد آينده و نيز برنامه‌ريزي‌هاي بلند‌مدت است. براي دستيابي به تصويري جامع از عملكرد عملياتي و برآورد ارزش سازمان، مي­بايد تمامي جنبه‌هاي سازمان بررسي شود. شيوه‌هاي رايج اندازه‌گيري كه بر پايه حسابداري سنّتي استوارند به تنهايي از عهده اين كار برنمي‌آيند (Roos et al, 1997).

اين مقاله در سه بخش ارائه مي‌شود: در بخش اول، روش­هاي اندازه‌­گيري نامشهودها، در قالب چهار رويکرد بيان مي‌­شوند. در ادامه اين بخش سعي كرده‌ايم، با مطالعة مفاهيم اين روشها، اجزاي سرماية فکري بخش خدمات را تبيين کنيم. در بخش دوم، نحوة تبديل مفاهيم اجزاي سرماية فکري به شاخص­هاي قابل اندازه‌­گيري در بخش خدمات ارائه مي‌شود. در بخش سوم نيز با استفاده از الگويابي معادله‌هاي ساختاري، الگوي مناسبي براي بخش خدمات پيشنهاد مي­‌کنيم. در پايان، پيشنهادهايي را در جهت کمک به بهبود الگو براي به کارگيري آن در زمينه­‌هاي ديگر، ارائه مي­‌دهيم.

مدیریت تغییر

يكنواختي و روزمرگي آفت روزهاي عمر است. از يكسان بودن روزهاي زندگي تان پرهيز كنيد تا همواره حركتي رو به رشد و تعالي داشته باشيد.

این مضمون در فایلی بصورت پاورپوینت با سخنانی از پابلونرودا ( نویسنده شیلیایی) در زیر آمده است که واسه دوستان گذاشتم.

خیلی قشنگه اگه دانلودش نکنید از دستش دادین.

برای دریافت فایل بر روی دانلود  کلیک کنید و مراحل دانلود راطی نمایید.

فایل ppt دانلود

يک مقاله عالي و کامل در مورد تكنيكهاي گروهي براي خلق ايده ها

این يک مقاله عالي و کامل در مورد تكنيكهاي گروهي براي خلق ايده هاست که شامل :

1- توفان فكري Brain Storming

2- مشاوره و تصميم گيري گروهي NGT/multivoting

لينک دانلود را براتون اينجا قرار دادم

دانلود

 

توجه : پس از دانلود فایل بالا ، در صورت عدم نمایش درست فونت های فایل ، می توانید از لینک زیر فونت های مربوطه را دانلود و در  فولدر Fonts در Control panel کپی کرده تا مشکل بر طرف گردد.

دانلود فونت

توانمند سازي بر اساس راهبرد سرمايه اجتماعي

توانمند سازي بر اساس راهبرد سرمايه اجتماعي

چكيده

سازمانها همواره دستخوش تغييرات ناشي از محيط درون و بيرون از سازمان قرار مي گيرند. ازنظر بيروني ، رقابت شديد درسطح جهاني ، تغييرات سريع باورنكردني، تقاضاهاي جديد براي كيفيت و خدمات و محدوديت منابع، پاسخگويي سريع را از سازمانها مي طلبند و از جنبه دروني ، منابع انساني و كاركنان، دچار مسائل و مشكلات در محيط كار مي شوند. كاركنان احساس مي كنند كه با آنها صادقانه برخورد نمي شود، مأيوس و سرخورده شده اند و سازمان پيوسته توقع بيشتري دارد و مداوم قواعدبازي را تغييرمي دهد.
مفهوم سرمايه اجتماعي به عنوان منبعي كه ممكن است افراد ، گروهها و جوامع براي رسيدن به نتايج مطلوب آن را به كار مي گيرند، قلمداد مي شود. بنابراين سرمايه اجتماعي، ميراث روابط اجتماعي اند و كنش جمعي را تسهيل مي‌كنند.
در اين نوشتار، ضمن پرداختن به مفاهيم و مؤلفه هاي سرمايه اجتماعي، به نقش و تأثير آن در توانمندسازي منابع انساني در راستاي بهبود فعاليت هاي سازماني پرداخته شده است .

مقدمه
امروزه منشأ اصلي مزيت رقابتي سازمانها، برخورداري از نيروي انساني كارآمد و توانا و مشاركتي است و فاصله ميان جوامع، از حيث دانايي و ناداني است نه دارايي و ناداري، بنابراين دانايي و كيفيت منابع و نيروهاي انساني به عنوان مهمترين، باارزش ترين و گرانمايه‌ترين سرمايه و منبع يك سازمان، نقش عمده‌اي را در توسعه پايدار جامعه دارند. دراكر(1999) با مطالعه دو قرن بيستم و بيست و يكم مطرح مي‌كند كه قرن بيستم، قرن بهره وري نيروي انساني بوده است ولي قرن حاضر دوره كارهاي دانشي خواهد بود.
محيط‌هاي سازماني جديد كه با ويژگيهاي پيچيدگي، آشفتگي، سرعت و تغييرهاي شتابان همراه اند، نيازمند نيروهاي انساني انعطاف پذير، كارآفرين، مسئوليت‌پذير، با اعتماد بالا، طالب ابتكارو مشاركتي مي باشند. در چنين سازمانهايي، ساختارهاي سازماني و سبكها و روشهاي مديريتي بايد گونه‌اي باشد كه منابع انساني سازمان در فرايند تصميم گيري و اجرا و رسيدن به هدفهاي سازماني دخالت و مشاركت داشته باشند تا با تشكيل گروهها و تيم هاي كاري خودگردان و تفويض، اختيار و قدرت اجرايي به زيردستان سازماني پويا، توسعه يافته و انعطاف پذير شكل دهند و از اين راه رابطه بين بالادست و پايين دست بهبود يابد و شرايطي توأم با اعتماد سازماني و به تبع آن مشاركت مفيد در سازمان به دست آيد.
توانمندسازي كاركنان، يكي از تكنيكهاي مؤثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي هدفهاي سازماني است. توانمندسازي، فرايندي است كه در آن از راه توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيمها به بهبود و بهسازي مستمر عملكرد كمك مي شود. عوامل موثر بر توانمندسازي دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مواردي است كه در اين نوشتار به آنها پرداخته شده است.

مديريت دانش در سازمانهاي يادگيرنده

مديريت دانش در سازمانهاي يادگيرنده

چكيده

دانش، موتور محركه توسعه دانايي محور بوده، توجه به آن نقش فزاينده‌اي در رشد سازمانها و جوامع خواهد داشت. براي ارائه تصويري از سازمانها و جوامعي كه بيشترين استفاده و بهره‌ را از دانش، در چرخه كامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير (يادگيرنده) و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان، در عصر دانش است. يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله مراتب اختيارها، پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان، فرهنگ مشترك و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشكار است كه مي‌توان بدان وسيله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد. سازمان ياد‌گيرنده، الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست كه نقشهاي اصلي را به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد.

مقدمه
در سالهاي اخير، سازمانها و شركتهاي مختلف، پيوستن به روند دانش را آغاز كرده اند و مفاهيم جديدي، مانند: كار دانشي، دانشكار (دانشگر)، مديريت دانش، و سازمانهاي دانشي، خبر از شدت يافتن اين روند مي دهند. پيتر دراكر، با به كارگيري اين واژگان، خبر از ايجاد نوع جديدي از سازمانها مي دهد كه در آنجا به جاي قدرت بازو، قدرت ذهن حاكميت دارد. بر اساس اين نظريه، در آينده جوامعي مي توانند انتظار توسعه و پيشرفت را داشته باشند كه از دانش بيشتري برخوردار باشند. به اين ترتيب برخورداري از منابع طبيعي نمي تواند به اندازه دانش، مهم باشد. سازمان دانشي به توانمندي هايي دست مي يابد كه قادر است از نيروي اندك، قدرتي عظيم بسازد (ابطحي و صلواتي، 1385: 3). اين‌گونه سازمانها با چالش هاي نويني روبه رو هستند. امروزه شرايط و فضاي رقابتي سازمانها بيش از پيش پيچيده و متغير شده است. اين فضا به سرعت در حال تغيير است به گونه اي كه براي بيشتر سازمانها، اين سرعت به مراتب بيش از سرعت پاسخگويي و توان تطبيق آنهاست. تغييــرهاي مستمر دانش نيز وضعيت عدم تعادل جديدي را براي سازمانها به وجود آورده است. جريان بي پايان دانش، بازارها را در حال تغيير مداوم قرار داده كه اين امر سازمانها را ملزم به تغييرهاي مستمر مي‌كند (مشبكي و زارعي، 1382: 39).
سازمانهاي يادگيرنده را به تعبيري ديگــر مي توانيم سازمانهــاي دانش‌آفرين بناميم، سازمانهايي كه در آنهــا خلق دانش و آگاهي هاي جديد، ابداعها و ابتكارها يك كار تخصصي و اختصاصي نيست، بلكه نوعي رفتار همگــاني است؛ روشي كه همه اعضاي سازمان بــدان عمل مي‌كنند. به عبارت ديگر، سازمان دانش آفرين، سازماني است كه هر فــرد در آن انســاني خلاق و دانش آفرين است. در اين ســازمان تفكــر، بحث‌هاي جمعي، و كشـف نظرها و افكــار نو تشويق مي شوند و نوآوران پرورش مي يابند (سنگه،1990، ترجم? هدايت و روشن، 1386).

اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني

اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني

چكيده

فرايند ارزيابي عملکرد که امروزه بايد آن را در چارچوب مديريت عملکرد طراحي و پياده سازي نمود يکي از مهمترين فرايند توسعه منابع انساني به شمار مي رود.
مهمترين عواملي که در طراحي يک فرايند ارزيابي عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گيرند را مي توان به شرح ذيل برشمرد:
- شفاف سازي ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژي ها و اهداف سازمان
- تعيين شاخصهاي عملکردي جهت ارزيابي
-تعيين و برقراري ارتباط بين فرايند ارزيابي عملکرد با ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني
در اين مقاله تلاش شده است با توجه به رويکرد فوق و براساس مدل “5W” نسبت به تشريح عوامل کليدي در طراحي فرايند ارزيابي عملکرد پرداخته شود.

مقدمه
ارزشيابي، به عنوان يك فعل، از ابتداي خلقت بشر و در ذات و كردار اغلب موجودات زنده، به نوعي حضور داشته و اساسا مبناي رفتارهاي فطري و اكتسابي بشر بوده است. اديان الهي عموما معيار و شاخص هاي رفتاري و كرداري به انسانها عرضه كرده، در ازاي تبعيت از آنها پاداش‌هاي معين و در صورت استنكاف نيز مجازاتهاي معيني را بشارت داده اند.

الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني

الگوي جامع
تـوانمندسازي منـابع انـساني

چكيده

از آنجا كه منابع انساني باارزش‌ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلي مزيت رقابتي و ايجاد كننده قابليتهاي اساسي هر سازماني به شمار مي‌آيد، يكي از مؤثرترين راههاي دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي‌، كارآمد تر كردن كاركنان سازمانها است.آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود، بلكه بايد از راههاي گوناگون به توسعه آموزش كاركنان پرداخت و اين مهم، جز با اعمال برنامه‌هاي راهبردي در قلمرو مديريت منابع انساني، امكان‌پذير نخواهد بود.
انسجام در برنامه‌هاي توسعه منابع انساني مستلزم توسعه برنامه‌هاي توانمندسازي كاركنان است كه مديريت منابع انساني نقش بسزايي در يكپارچه سازي و تلفيق اين برنامه‌ها براي ارائه الگوي مناسب توانمندسازي كاركنان ايفا مي‌كند.
به منظور دستيابي به اين هدف و كمك به محققان و مديران حوزه منابع انساني، در اين مقاله سعي شده است ضمن بررسي الگوهاي توانمندسازي، الگوي جامع توانمندسازي كاركنان ارائه گردد .

مقدمه
در جهان رقابتي امروزي ، يكي از ابزارهاي مهم براي ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به هدفها و رسالتهاي موردنظر ، عنصر انسان است. در اين ميان آنچه مقوله تحول را حيات مي بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي كند، منابع انساني است .
كاميابي سازماني، به آميزه اي اثربخش از پول، مواد، ماشين و منابع انساني براي دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلندمدت بستگي دارد و به علت پيچيدگي‌، گوناگوني و يگانگي سازمانها ، زمينه هاي تخصصي بسياري پديد آمده‌اند، تا منافع بالقوه هر يك از اجزاي سازنده را به حداكثر برسانند.
واقعيت اين است كه اگر در سازمانها از وجود انسانهاي خلاق ، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسائل بي بهره باشيم ، بسياري از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهيم داد . براي رسيدن به هدف جهاني شدن و يا حتي ماندن در اين سطح، پرورش و جايگزيني نيروهاي جديد به منظور ادامه راه رشد و ترقي الزامي است و آينده صنعت متعلق به كساني است كه براي آن برنامه و هدف دارند .
اين گونه است كه تغيير و دگرگوني در نيروي انساني و ساختار سازماني اجتناب ناپذير مي شود و دانشمندان علم مديريت بر اين باورند كه تغيير و تحول در نيروي انساني، ريشه تمام موفقيتهاي سازمانها است. بديهي است اگر در مديريت منابع انساني تغييري حاصل نشود، صنعت محكوم به فناي حتمي است. پس برنامه‌ريزي در راستاي توسعه منابع انساني و طراحي برنامه‌هاي توانمندسازي منابع انساني، يكي از راهكارهاي اساسي رسيدن به توسعه پايدار و جهاني سازي است كه مديران منابع انساني در آن نقش بسزايي دارند .

تفکر ناب و اصول آن در مدیریت

تفکر ناب و اصول آن در مدیریت

عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می‌کند که با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتریست و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است. برنامه سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله اول ورود به حوزه سیگماهاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش‌سیگما(Six Sigma) یعنی ۳/۴ خطا در یک میلیون فرصت می‌باشد . مفهوم بنیادی تفکر ناب، در ریشه‌کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است. تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره‌وری و ارزش‌آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها و اتلافات ؛ به این ترتیب می‌توان دروازه ورود به سرزمین سیگماها را رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیکهای تفکر ناب(Lean Thinking) دانست ؛ چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .

رهبران تغيير (change

رهبران تغيير ((change

نويسنده: پيتر اف. دراكر

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است.

اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود. اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود. مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود. امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ (stress)

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ (stress)

یکی از روش‌های نوین آموزشی در مدیریت، آموزش‌های سریع و کاربردی است. این آموزش‌ها، به جای غلتیدن در حاشیه و توضیحات زیاد، به سرعت به اصل قضیه می‌پردازند. برخی از این مهارت‌ها و آموزش‌ها، علا‌وه بر ایجاد زمینه فعّالیّت در محیط کار، عامل بروز خلا‌قیت‌های فراوان، آرامش روانی و احساس تعلّق به سازمان می‌گردند.

در این نوشتار به مقوله‌ی فشار و استرس، به صورت موجز و به نقش سازمان، به گونه‌ای بسط یافته، پرداخته می‌شود. همچنین مقوله‌ی استرس ، استرس متعادل، ‌فواید و ضایعات استرس و درگیری منابع انسانی، که در حقیقت سرمایه‌های سازمان‌اند، مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌است. در ادامه‌ی مقاله، به عامل استرس‌زا و سیاهه‌ای از سایر عوامل پرداخته می‌شود. سپس محرک‌های منفی و مثبت در مقوله‌ی استرس مورد تحلیل قرار می‌گیرند و در نهایت ارزش مشاوره، در کاهش استرس، مورد تأکید قرار می‌گیرد.

تاثيرعوامل ساختاري سازمان بربهره وري نيروي انساني(Structure)

تأثیر عوامل ساختاری سازمان بر بهره وری نیروی انسانی (Structure)

سه عامل اصلي ساختاري براي سازمانها مي توان درنظر گرفت كه بيانگر ويژگيهاي خاص سازمان هستند. اين سه عامل عبارتند از: پيچيدگي، رسميت و تمركز در سازمان.

الف) پيچيدگي: پيچيدگي به ميزان تفكيكي اشاره مي كند كه در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسيم مي شود؛ تفكيك افقي، كه ميزان يا حد تفكيك بين واحدهاي سازماني براســـاس موقعيت اعضاي سازمان را نشان مي دهد. تفكيك عمودي كه به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد.
تفكيك براساس مناطق جغرافيايي كه به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروهاي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد. وقتي حرفه هاي متعدد در سازماني وجود دارند كه به دانش تخصصي و مهارت علمي نياز دارند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است، زيرا موقعيتهاي شغلي متفاوت افراد، ارتباطات را كند كرده و مديريت را درخصوص هماهنگي بين فعاليتهاي آنها، با مشكل مواجه مي كند. با افزايش سطوح سلسله مراتب سازماني، تفكيك عمودي سازمان افزايش يافته و پيچيدگي سازماني بيشتر مي شود. سطوح بيشتر، بين مديريت عالي و عملياتي سازمان عاملي است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات كه هماهنگي بين بخشهاي پرسنلي مديريت و نظارت بر فعاليتهاي عملياتي توسط مديريت عالي را دشوار مي سازد. تفكيك عمودي و افقي را نبايد دو مقوله كاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفكيك عمودي ممكن است پاسخ مناسبي به افزايش تفكيك افقي در سازمان باشد.وقتي تخصص گرايي درون سازمان بيشتر گردد، هماهنگي بين وظايف، ضرورت بيشتــــــري مي يابد.

تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافيايي را نشــــان مي دهد. مفهوم تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، با تفكيك عمودي نيز به كار مي آيد.

برنامه ریزی منابع انسانی (ERP)

برنامه ریزی منابع انسانی (ERP)

کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد.این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.

استراتژي و حسابداری مدیریت (management accountancy)

استراتژي و حسابداری مدیریت (management accountancy)

حسابداری مدیریت چیست؟

حسابداری مدیریت، یک سیستم اندازه‌گیری برای گرداوری اطلاعات مالی و عملیاتی است که فعالیت مدیریتی و رفتارهای انگیزه‌ای را هدایت می‌کند و ارزشهای فرهنگی را که برای به‌دست‌آوردن هدفهای استراتژیک سازمان لازم است خلق و حمایت می‌کند.

در این تعریف از حسابداری مدیریت چهار عقیده کلیدی گنجانده شده است. این عقیده‌ها شامل: ماهیت، محدوده، هدف و شاخصهای حسابداری است.

تبریک روز صنعت و معدن

10تیر ماه روز صنعت و معدن را به تمامی صنعتگران، تولیدکنندگان                                                                            عرصه صنعت و تمامی دانشجویان و فارغ التحصیلان رشته صنایع                                                                                    تبریک میگوئیم.

                                                                                             دنیای صنعت نوین

فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی

چکیده

یکی از نقشهای دهگانه مدیران را نقش مذاکره کننده (Negotiator) میدانند. مذاکره را میتوان راهی برای به دست آوردن آنچه فرد میخواهد در فراگرد تصمیم گیری به دست آورد دانست. نمونه های متداول آن مذاکره میان مدیریت و کارکنان بر سر حقوق و دستمزد، ساعات کار و شرایط کاری و مذاکره میان متخصصان زنجیره تأمین و واسطه ها بر سر قیمت، زمان بندی تحویل و شرایط اعتبار است. تیمهای خودگردانی که کارکردهای انها با هم تداخل دارند نیز نیازمند عقد قراردادهای مورد توافق دو طرف از راه مذاکره اند. امروزه که در محیطهای کاری به افراد بیشتری، فرصت مشارکت در تصمیم گیری مربوط به کارشان داده می شود، اهمیت مهارت مذاکره بیش از هر زمان دیگر روشن شده است. هر چه افراد بیشتری در تصمیم گیریها مشارکت داشته باشند احتمال عدم توافقها نیز بیشتر خواهد شد و از انجا که اداره مشارکتی سازمانها به گونه روزافزونی افزایش می یابد، آشنایی مدیر با مفاهیم و فراگردهای اساسی مذاکره برای برخورد با اینگونه امور روزانه، اهمیت زیادی یافته است.

مقدمه

بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاكره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاكره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاكره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاكره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاكره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاكره‌ها هستند.
مذاكره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاكره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاكره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12‌)

مارشال گلداسمیت ( marshall goldsmith)

مارشال گلداسمیت ( marshall goldsmith)

مارشال گلداسمیت 60 ساله یکی از برجستگان حوزه منابع انسانی در جهان است. او دارای کارشناسی اقتصاد ریاضی، کارشناسی ارشد MBA و دکترای رفتار سازمانی از دانشگاه UCLA است. گلداسمیت از سوی مجله فوربس به عنوان یکی از پنج مربی برتر، از سوی مجله وال استریت به عنوان یکی از 10 معلم برتر و از سوی تعالی رهبری در سال 2008 به عنوان یکی از 100 متفکر برجسته جهان معرفی شده است.

انجمن مدیریت امریکا او را یکی از 50 متفکر بزرگ و رهبر کسب و کار که در 80 سال اخیر در حوزه مدیریت تأثیرگذار بوده اند، دانسته است. آوازه جهانی گلداسمیت به دلیل کمک او به رهبران کسب و کار، برای دستیابی به رفتار مثبت و تغییرات قابل سنجش است. او 23 کتاب و دهها مقاله تألیف کرده و نوشته است. او بنیانگذار بنیاد مارشال گلداسمیت است و 10 سال عضو هیئت مدیره بنیاد پیتر دراکر بوده است.

گلداسمیت یکی از موفق ترین و مشهورترین مربیان رهبران کسب و کار در جهان است. او مربیگری مدیران شرکتهای بزرگ مانند فورد را برعهده داشته و در شرکتهایی مانند تویوتا، موتورولا و بوئینگ شناخته شده است. مأموریت او مربیگری مدیران و رهبران است برای تغییر رفتاری که به آنها در ایفای نقش رهبریشان کمک میکند و ارتباطات آنها را با اعضای هیئت مدیره، همتایان و کارکنان بهبود می بخشد.

ویژگی گلداسمیت گرایش به فلسفه شرقی و تمسک به فکر بودایی است. او به تعبیر خودش در دهه های 60 و 70 هیپی بود اما بعد فلسفه  شرقی و فلسفه بودایی را انتحاب کرد و از آموزه های آن در فلسفه مربیگری خود بهره گرفت. او خود را مربی رفتاری رهبران میداند و نه نوع دیگر مربیگری. گلداسمیت در این نوع مربیگری صاحب تجربه طولانی و سبک ویژه خود است و در توسعه این نوع مربیگری، ابداعات بسیار انجام داده است.

 مارشال گلداسمیت هنوز نیز شاداب و سرزنده به کار تدریس و سخنرانی و مشاوره و مربیگری مشغول است. هنگامی که از او می پرسند چه موقع بازنشسته میشوی؟ می گوید: زمانی که بمیرم!

نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان

با تشکر از زحمات استاد گرانقدرم جناب آقای دکتر مجتبی طبری مفتخرم که این مقاله را جهت مطالعه دوستان در وبلاگ قرار دهم:

نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان

چكيده

همه سازمانها براي ماندگاري نيازمند انديشه هاي نو و نظرهاي بديع و تازه اند . افکار و نظرهاي جديد، مانند روحي در کالبد سازمان دميده مي شود و آن را از نيستي ، نجات مي دهد‌. براي آنکه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها، پاسخ هاي بديع و تازه تدارک ديد و همراه تاثيرپذيري از اين تحولات بر آنها تاثير نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد . بنابراين در اين مقاله سعي شده است، با ارائه تعاريفي از خلاقيت و نوآوري، نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان را مورد بررسي و مطالعه قرار داد.

مقدمه
خلاقيت هر نظام اجتماعي، پديده اي مبتني بر نظم منطقي و تابعي از خلاقيت افرادي است که نظام از آنها تشکيل شده است. همان‌گونه که براي رشد گياه، محيط و فضاي مناسب مورد نياز است ، براي شکوفايي خلاقيت هم فضاي مناسب بايد وجود داشته باشد تا ذهن و حافظه افراد براي پرداختن به ايده هاي نو و ايجاد فرصت هاي تازه آزاد شود . نوآوري با خلق ارزش همراه است . خلاقيت ، موتور نوآوري است . اساس و عصاره خلاقيت‌، ترکيب و تلفيق دو يا چند فکر و ايده است براي رسيدن به ايده اي کاملاً جديد‌. خلاقيت طرفدار و نتيجه ذهن آماده است و اغلب نتيجه نارضايتي فرد از وضعيت موجود است . خلاقيت هم به فرد و هم به محيط او بستگي دارد (طارق خليل ، 1381: 70).
در چگونگي خلق نظريه‌ها و انديشه‌هاي نو ، انديشمندان به گونه هاي متفاوتي نظر داده اند . برخي از علما مانند: بيکن و هيوم شيوه استقرايي را، راه آفريدن نظريه هاي جديد دانسته اند . بيکن بر اين باور بود که: علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندي کردن مشاهده ها و سپس يک کاسه کردن آنها و رسيدن از موارد جزئي به حکم کلي است . بدين ترتيب اکتشاف و نوآفريني مي تواند روندي خودکار باشد، آن‌گونه که گويي با ماشين انجام مي شود . توصيف بيکن تمام جنبه‌هاي نظري و علم را فرو مي گذارد و نقش تخيل خلاق (Greative Imagination) را در تکوين مفاهيم جديد ناديده مي گيرد . گروهي ديگر بر شيوه قياسي تاکيد ورزيده اند که رسيدن به كل از جزء است . انديشمنداني چون ميدآوار نظريه‌هاي استقرايي در اکتشاف و ابداعهاي علمي را مردود شمرده و به نوعي قياس در خلاقيت باور دارند. وي کشفيات جديد در علوم را زائيده فرضيه سازيهاي قياسي (Hypothetico- Deduction) مي‌داند. دانشمندي در زمينه پيدايي انديشه هاي بکر مي گويد : علم به صورت جوانه هايي است که در اذهان اين‌جا و آنجا مي رويد . ما مي توانيم براي داوري درباره اين جوانه ها و گلهاي اوليه که در اذهان مي رويد معيارهايي به دست بدهيم اما اصل پيدايي آنها بر طبق قانون و ضابطه اي که در اختيار ما بوده، قابل تکرار و تجربه باشد، صورت نمي پذيرد . براي کشف كردن فرمول و ضوابطي که به ما مي آموزد چگونه مي‌توان انديشه‌هاي نو و تازه را ابداع کرد وجود ندارند و چنين فرمول و چنين گوهر شب چراغي در اختيار ما نيست (الواني ،1378 : 225-227). اما اين نظرها نبايد ما را از خلاقيت و ابداع باز دارند و چون قانون و قاعده‌اي براي اين کار در اختيارمان نيست از نوآوري منصرف مان سازد . بايد بدانيم که استعداد و قدرت خلاقيت و نوآوري به طور کلي در همه انسانها وجود دارد. به عبارت ديگر: استعداد خلاقيت، استعدادي همگاني است، بدين معني که همه ما با درجه هاي مختلف داراي اين استعداد هستيم . تجربه ها نشانگر آن است که درجه مؤثر بودن خلاقيت ما با بازده انرژي فکري ، کوشش و پشتکارمان در به کارگيري مغز ، ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني مان . کشفيات علمي سرشار از موارد نامحدودي است که در آن افرادي عادي، قدرت خلاقيت خارق‌العاده‌اي نشان داده‌اند (اسبورن 1368، 12) .

اقيانوس آبي؛ استراتژي رقابت در بازار بي‌رقيب

اقيانوس آبي؛

استراتژي رقابت
در بازار بي‌رقيب

چكيده

هدف از اين مقاله، بررسي تفکر جديدي درباره‌ استراتژي است. استراتژي و نوآوري در روشهاي مرسوم، بر خلق ايده در محدوده تعيين شده و ساختار يافته صنايع موجود تمرکز دارد. نوآوري يک پديده اتفاقي است که توسط تعداد محدودي از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقيق و توسعه فعاليت مي‌کنند، به دست مي‌آيد. دراينجا استراتژي جديدي با نام: استراتژي اقيانوس‌آبي معرفي مي‌شود. استراتژي اقيانوس‌آبي رويکرد جديدي از استراتژي و نوآوري است که هدف آن رشد و عملکرد پايدار شرکت است. بر خلاف استراتژي رقابتي که شركتها به‌طور معمول سعي مي‌كنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب كنند. منطق استراتژي جديد بر پايه تعدادي اصول بنيادي است که به دنبال خلق ارزش توامان براي خريداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از اين اصول، ابزارها و چارچوبهاي طراحي شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوري را به يک فعاليت تکرار شدني، نظام‌مند و فرايندي پيوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبديل‌کنند. در واقع نوآوري به درون زندگي کاري افراد شاغل در شرکت آورده مي‌شود و فرهنگي را توسعه مي‌دهد که ظرفيت و مسئوليت همه کارکنان را نشانه مي‌گيرد.

نقش سرمايه اجتماعي در بهره وري نيروي كار

نقش سرمايه اجتماعي
در بهره وري نيروي كار

چكيده

ابهام مفهومي، تعاريف چندگانه دارد و فقدان اطلاعات لازم در زمينه سرمايه اجتماعي، مانعي بر سر راه تحقيقات نظري و عملي در مورد نقش سرمايه اجتماعي بوده است. سرمايه اجتماعي، از آن جا که مکمل ساير منابعي است که تحت کنترل افراد و سازمان ها مي باشند، منبع مهمي براي افراد و سازمان به شمار مي رود. ‏بسياري از مطالعات به اثرات سرمايه اجتماعي در سطح يک شرکت يا صنعت بر عملکرد‏ پرداخته اند. اما مطالعات کمتري سرمايه اجتماعي را به بهره وري در سطح فردي مرتبط کرده اند. مطالعات محدود انجام شده در اين زمينه، نشان‌دهنده تأثير سرمايه اجتماعي بر کارآيي و بهره وري نيروي انساني است. اين تأثير از راههاي مختلفي امکان‌پذير است. هزينه‌هاي پايين‌تر تعاملات، نرخ پايين‌تر جابه جايي افراد، تسهيم دانش و نوآوري و بهبود كيفيت محصولات، از جمله مواردي است که تأثير سرمايه اجتماعي بر بهره وري را نشان مي دهند. با اين وجود، تأثير دقيق سرمايه اجتماعي بر بهره‌وري قابل اندازه‌گيري نيست، زيرا هم سرمايه اجتماعي عوامل و متغيرهاي بسياري را شامل مي‌شود كه بسياري از آنها كيفي هستند و اندازه‌گيريشان دشوار است و هم بهره‌وري متغيرهاي زياد را دربر مي‌گيرد.

مقدمه
نظريه‌هاي مختلف اقتصادي، انقلابي در عمليات سازماني در دهه گذشته ايجاد كرده است. اين انقلاب، شكلهاي سنتي سرمايه‌اي، مانند: ساختمانها و تجهيزات را تحت تأثير قرار داده، سرمايه‌هاي جديدي را مطرح كرده است. اين سرمايه‌هاي غيرملموس، نقش زيادي در توسعه و رشد سازمان دارند. اصطلاح سرمايه، روز به روز متغيرهاي بيشتري را شامل مي‌شود. برخي از آنها شامل سرمايه انساني، سرمايه مشتري، سرمايه هوشي و سرمايه سلامتي است.
تحقيق روي آموزش و توسعه به عنوان سرمايه‌گذاري روي سرمايه انساني، در اواخر دهه پنجاه ميلادي و اوايل دهه شصت از راه محققان اقتصادي انجام شد. هر چند تعاريف اوليه تئوري سرمايه انساني، دانش كارگر را براساس تحصيلات مدرسه‌اي رسمي مي‌سنجيد، ولي همبستگي سطوح تحصيلي با بهره‌وري ورشد اقتصادي، نشان داد كه تحصيلات بيشتر همراه با تجربه كار در نهايت به بهبود بهره‌وري منجر مي‌شود (2006:117,Nafukho Brooks and).
به تازگي تئوري سرمايه اجتماعي از جامعه‌شناسي به عنوان يك نيروي بالقوه مؤثر بر عملكرد سازماني، مشتق شد. سرمايه اجتماعي مي‌تواند به عنوان منابع موجود در شبكه‌هاي اجتماعي كه توسط افراد مورد استفاده قرار مي‌گيرد و همچنين مي‌تواند به عنوان سرمايه‌گذاري بوسيله افراد در روابط بين فردي مفيد در بازارها، مورد نظر قرار گيرد. كلمن (1990) باور دارد كه: در سرمايه اجتماعي، روابط اجتماعي، روابطي با ظرفيت قابل پيش‌بيني هستند و مي‌توانند ارزشي را توليد كنند. برخلاف سرمايه انساني و دارايي‌هاي سنتي سازمان، سرمايه اجتماعي منحصراً نتيجه روابط اجتماعي معني داري است كه افراد در طول زمان بر روي آن سرمايه‌گذاري مي‌كنند (2005:4,Sabatini).

دستاورد اجراي كارت امتيازي متوازن

دستاورد اجراي كارت امتيازي متوازن

چكيده

سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي­ها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.

مقدمه
مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌­ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌كنند. نظرسنجي‌هاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است».

توانمندسازي و چالش‌هاي محيطي

توانمندسازي و چالش‌هاي محيطي

متناسب با پيشرفت فناوري، سازمانها نيز بيش از گذشته، دانش‌بنيان شده‌اند و طبيعي است كه سازمانهاي دانش‌بنيان، نيازمند نيروي‌انساني دانش‌بنيان هستند. در اين شرايط تربيت نيروي‌انساني متخصص نيز نيازمند آموزش و توانمندسازي است؛ اين مسئله به اندازه‌اي داراي اهميت است كه هم‌اكنون در دنيا سرمايه‌گذاري‌هاي فراواني در اين حوزه صورت گرفته است.

مسئله تربيت و توانمندسازي منابع‌انساني در كشور ما نيز در اين سالها موردتوجه فراوان قرار گرفته است كه از جمله مي‌توان به برگزاري سمينارهاي مختلف در اين حوزه اشاره كرد. در همين راستا همايش ملي توانمندسازي منابع‌انساني در آذرماه سال‌جاري با حضور كارشناسان و متخصصان حوزه منابع‌انساني در محل هتل المپيك تهران برگزار شد كه گزارشي از اين كنفرانس براي آگاهي خوانندگان گرامي تهيه شده است.

يكي از مهمترين سخنراني‌هاي اين همايش را شهيندخت خوارزمي، عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي ارائه كرد. موضوع سخنراني وي كه به يكي از مهمترين موضوعهاي روز برمي‌گشت، با موضوع توانمندسازي و چالشهاي محيطي ارائه شد.
وي سخنان خود را اين‌چنين آغاز كرد: نخستين پيش‌فرض من اين است كه، در شرايط كنوني سازمانها متاثراز تحولات ملي و جهاني هستند. جامعه بشري نيز درحال تجربه يك چرخشگاه تازه است و وارد عصر تازه‌اي شده كه بعضي آن را عصر ديجيتال، بعضي عصر دانايي، گروهي عصر حقيقت و عده‌اي نيز آن را عصر فريب تلقي مي‌كنند، چون همان اندازه كه ابزارهاي مدرن ديجيتال به كشف حقيقت كمك مي‌كنند، مي‌توانند به‌عنوان ابزارهايي براي نيرنگ و دسيسه‌ نيز مورداستفاده قرارگيرند؛ البته برخي نيز از اين عصر به عنوان عصر شفافيت نام مي‌برند.

فرانوگرايي در مديريت

فرانوگرايي در مديريت

چكيده

از جمله پارادايم‌هاي جديد که در پاسخ به کاستي هاي پارادايم‌هاي سنتي و نوگراي مديريت در پاسخگويي به نيازهاي فزاينده و در حال تغيير سازمان و جامعه مطرح شده است پارادايم‌ مديريت فرا نوگرا )پست مدرن( است. فرانوگرايي، بيانگر يک نظريه سيستماتيک و جامع نيست و به دريافتها ،تشخيص ها و شناخت‌هاي متفاوت و به کثرت‌گرايي باور دارد. فرا نوگرايي، محيط سازمان را متلاطم و متغير مي‌داند و در نتيجه با طرح هر گونه نظريه جامع در مورد مديريت مخالف است و در برابر: برنامه ريزي،سازماندهي،فرماندهي،هماهنگي و کنترل، به ترتيب: به نوآوري، سازماندهي فعال، ترغيب، هم آفريني و خود-کنترلي، باور دارد.

مقدمه
دنياي اطراف ما دايم در حال تغيير و دگرگوني است و اصطلاحاتي، مانند فرا صنعتي، جامعه دانش و عصر تکنولوژي در جهت توصيف اين تغييرات، استفاده شده اند. تکنولوژي فرا صنعتي و دنياي دانش محور، نيازمند اين است که افراد همواره در تصميم گيري هاي مهم درگير شوند. وقتي تکنولوژي تغيير مي کند ،روابط مربوط به همکاري و کنترل فرايند کار هم تغيير مي کند و هيچ فرد ديگري، نه وابسته به نظم و ترتيب ماشين و نه وابسته به قوانين اداري در جهت نگهداري کنترل است، به علاوه اجراي موثر کارهاي دانش محور، نيازمند آن است که هر فردي قادر به فهم هدفهاي غير معمول و اعمالي باشد که برگرفته از فرايند پيچيده کار است . با اين ضروريات، نظريات سازمان و مديريت پا به دوره جديدي باعنوان: فرا نوگرايي مي‌گذارند. اين نظريات پيوستاري را از پيش نوگرايي، نوگرايي و فرا نوگرايي طي كرده اند. اگرچه نمي توان مرز هر دوره را با دوره ديگر به روشني تميز داد؛ اما مي توان ويژگي اين سه دوره را به ترتيب، سکون، ثبات و تلاطم دانست. با توجه به ويژگيهاي هر دوره، نظريه هايي، مانند: نظريه هاي کلاسيک، نظريه هاي نئوکلاسيک و نظريه‌هاي رفتارگرايي، زير عنوان نظريه هاي پيش نوگرا مطرح مي‌شوند. رويکرد سيستمي و مديريت اقتضايي از جمله نظريه هاي نوگرا محسوب مي شوند ونظريه هاي فرانوگراي مديريت نيز، شامل مديريت کيفيت جامع، سازمان مجازي، سازمان شبکه اي، مديريت دانش، سازمان يادگيرنده و سازمان ياددهنده هستند.

جايگاه نوآوري در مديريت آينده

جايگاه نوآوري در مديريت آينده

 زماني که از مبحث نوآوري سخن به ميان مي‌آيد‌، اذهان ناخواسته به سوي نوآوري محصول و بعضا فرايند توليد آن متمرکز مي‌شود‌، حتي در بعضي مواقع در مورد نوآوري خدمات هم صحبتي به ميان نمي‌آيد‌.
در حالي که ما در اين برهه از زمان به نوآوري در کل فرايندهاي سازمان؛ يعني فرايند‌هاي پشتيباني‌، عملياتي و به‌خصوص فرايند مديريتي نياز داريم و بدون سامان دادن به اين فرايندها‌، عملا نوآوري محصولي مفيد و مؤثر واقع نخواهد شد.در ابتداي اين بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مديريت نوآوري به کل فرايندهاي سازمان مي‌پردازيم و اينکه تاکنون به‌دليل غفلت از نوآوري در فرايندها از چه دستاورد‌هايي محروم مانده‌ايم و سپس در مرحله بعد با توجه به اينکه فناوري اطلاعات توانسته است نوآوري‌هاي اساسي در فرايند‌هاي کل سازمان ايجاد کند‌، نقش و اهميت آن در ارائه نوآوري و در فعاليت‌هاي مديريت را مورد بحث و تبادل‌نظر قرار خواهيم داد‌.وقتي راجع به اهميت نوآوري و سازوکارهاي آن بحث مي‌شود بايستي به اين نکته توجه داشت که تنها در يک محيط رقابتي «جهاني» است که مي‌توان درباره اين مفاهيم بحث کرد.

در فرايند نوآوري سؤالي مطرح است که آيا پيش زمينه‌اي براي نوآوري وجود دارد؟ بايد گفت پيش زمينه نوآوري، فرهنگ نوآوري در سازمان است.پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوري‌ها به دست آمده است که در اينجا 10 عامل مهم شکست نوآوري ذکر مي‌شود: